中国无敌于世界的方法：成本优势结合创新管理。“中国企业已经有了一个比较强的成本优势，如果能在创新上有所突破，将带来一个质的飞跃。”
越来越多的公司已经意识到：从研发到市场的时间正在缩短，而企业的创新能力已经成为区分产业“领导者“与”
跟随者“的唯一因素。创新管理的目的，正是致力于建立企业与研究机构，或者说科学与政府产业之间的桥梁。
3月25日，全球创新管理的权威之一，摩立特集团创新管理公司总裁RonaldJonash在中国科学院发表了关于创新管理的演说。
在演说之前，他接受了本报专访。
《21世纪》：创新管理在企业管理扮演着什么样的角色？
Ronald：主要是平衡科学技术与现实业务之间的鸿沟，如何把新技术更有效地转化到市场上。创新管理就是通过系统化的结构，让企业在产品线上保持源源不断的创新，保持一个动态的平衡。
根据我们的研究，创新是唯一能让“产业领导者”区分于“跟随者”的因素。创新是多方面的：可以是产品创新、服务创新、新商业模式的创新、与客户关系的创新。
《21世纪》：能举一个企业通过创新管理致胜的例子吗？
Ronald：比如诺基亚，它在科研上的投入可能并不比竞争对手多，但它在创新管理上非常成功。摩托罗拉是第一个研制出手机的，为此，摩托罗拉在科研方面的投入很多，但来自欧洲小国芬兰的诺基亚让市场部门跟研发部门很好地在一起合作，这使它在手机行业中成为最富创新精神的公司之一。
创新管理并不仅仅是对研发的管理。对企业而言，创新更多的意味着———研发与市场紧密的结合。我想再举两个例子来说明创新管理的本质：一个是LG，一个劲霸电池，这两家公司以前是通过成本优势来获得市场地位的，后来他们逐渐注重技术研发，并很好地同市场结合在了一起，最终在创新上比较成功。
《21世纪》：在创新管理方面比较优秀的公司有哪些特点？
Ronald：越来越多的公司已经意识到从研发到市场的时间正在缩短，创新管理优秀的公司有几点的确与众不同。
首先是领导层非常注意创新，公司中和具体营运有关的东西在高层管理会上是不讨论的。比如诺基亚、佳能、索尼这些创新比较成功的公司，日常营运的管理主要是通过各种报告，管理层在开会时讨论的主要是创新，比如新的产品、新的服务方法，而且在制定公司战略时也会围绕创新。而创新管理比较差的公司的管理层更多的工作是营运。
其次，这些公司在追求创新时并不只注重在公司内部去寻求创新的能力。他们有非常开放的思维模式。他们会非常主动与其他科研机构或是企业合作，这样才能在价值链上的每一步上都有创新。
与之相反，一些不够开放的公司则喜欢保持自己企业的秘密，凭一己之力去创新，这常常使企业在某一项目或企业价值链上某一环上过分投资，导致企业失去灵活性，一旦押错宝，全盘皆输。
只有保持开放，企业才能建立一个产品创新的平台，这个平台可以帮助企业长期与外界合作，比如佳能，其产品线包括相机、复印机、扫描仪、医用成像设备等，佳能建立了一个多元化的结构，充分利用外界资源，从而迅速扩展到不同的领域。
《21世纪》：中国企业的差距在什么地方？
Ronald：最大的差距是中国还没有形成创新的价值链：链条的上游是各种科学研究机构，下游则是供应商的研发能力，这些都会对企业的创新能力有直接影响。欧美大企业比较主流的创新模式就是与上游的科研机构和下游的供货商紧密合作完成创新。
中国公司已经到了亟待创新的时候。比如海尔，海尔的产品在中国可能是比较领先的，但在国际市场上，它还是一个低成本的竞争者，这跟LG、三星在十年前的情况比较类似。十多年前，这些韩国企业的产品更多的是作为索尼等日本公司产品的低价位模仿者出现的，但后来LG、三星这些韩国公司慢慢通过创新管理走出了低成本竞争的阶段。
《21世纪》：确实如您所说，中国企业目前的优势更主要还是来自于低成本，那么，如何使之与“创新”战略结合呢？
Ronald：成本的优势其实是非常脆弱的，它非常容易被复制。以成本获得竞争优势的企业多数只处于食物链的低层，而创新能力被复制的难度则大得多，这种竞争力将非常持久，创新能力强的企业多数处于食物链的高端。
中国企业已经有了一个比较强的成本优势，如果能在创新上有所突破，将带来一个质的飞跃，这种结合能使中国企业获得可持续的发展，同时对中国经济的可持续发展也至关重要。
日本企业的发展也可以借鉴，比如佳能和索尼。二战之后，这两家日本企业同样是以低成本获得竞争力。当时在日本这种低成本优势的电器厂商多如牛毛，但这两者后来建立了一种创新的领导地位。当日本慢慢不再是一个成本优势的国家时，很多原来的电器厂商已经不见了，但这两家依然活得很好，这正是因为创新是一种很难复制的能力。
值得注意的是，现在不少外资企业把部分研发机构转到中国，比如通用汽车，另外一些国际知名的电子企业也把部分原料采购放在中国，这说明中国已经有能力进行国际水平的创新。如果中国能把低成本优势和创新管理结合起来，可能在国际市场真正无人可敌
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