“逐鹿中原”一语，对于今日的波导领军人物徐立华来说，除了“壮怀激烈”外，应更多一份豪情。
继2002年跻身国内手机市场前三甲之后，波导在2003年再下两城，将所有洋品牌甩到后面，海外媒体甚至用“击败”这一词描述这一成绩。这一成绩也使得波导2003年不仅连续4年保持国产品牌手机销量第一，而且首次超越所有国际品牌，实现中国市场占有率第一。
4年前，这样一场较量在很多人眼中无异于龟兔赛跑；但在徐立华看来，波导与摩托罗拉之间的角力与较量从来就不是龟兔赛跑，而是鸟(BIRD)与摩托车(MOTOR)之间的竞速。鸟是波导的图腾：鸟翔于天，寒暑相易，南北迁徙，不失于群，乃成鲲鹏气象。
在波导成立之初，创业者就有如此豪迈气慨：“不做中国的摩托罗拉，只做中国的波导。摩托罗拉是个巨人，有朝一日我们要站在它的肩膀上看中国。”这种自信源自其卓越的战略洞察力。在徐立华的意识当中，波导与以摩托罗拉为代表的洋品牌之间并无不可逾越的天堑，他从更开阔的视野中观察这一原本实力悬殊的品牌博弈。在央视《对话》节目现场，面对自己多年来的老“对头”他这样说：“国外一些大品牌，有几十年、上百年的发展历史，它是积累了国外可能两三百年发展的这样一个历史沉淀，我们虽然改革开放只有20多年，但是我们中国有五千年的文化，所以以五千年对两三百年，这个文化的底蕴应该也不成问题。”
然而品牌竞技场中的一切并不像节目当中坐而论道的场面那样从容，毕竟对于那时基业尚浅的波导来说，要从下而上刮起一股旋风，撼动由众多洋品牌长期把持的产业市场王座殊非易事。
4年前，当波导与摩托罗拉在手机市场上刚刚开始短兵相接的时候，徐立华的处境用迪克牛仔那句广为传唱的歌词“我没有退路”来形容是再贴切不过的了。
大转移
波导做寻呼机起家，经过将近8年的“抗战”，成为继摩托罗拉之后的第二大市场占有者。然而，手机的普及却使寻呼机制造成为一个快速萎缩的行业。当波导确立了其国产寻呼机产销量第一地位的时候，其“花样年华”也开始悄然而至，国产寻呼机的价格很快就从3000元降至几百元。
当波导寻呼机在市场上卖得还很火的时候，身为掌舵人的徐立华断然决定实施战略转移，在1999年国产手机匆匆上马的潮流中，选择“跟风”——一个看上去迫不得已、实则必然的选择。长期从事通信行业的波导管理团队一直专心主攻移动通讯终端产品，从寻呼机转型生产手机虽然风险很大，但对于波导来说是顺其自然的。
波导1999年9月拿到手机生产许可牌照时，无论品牌知名度还是企业实力都特别弱，几乎无人看好。其时，摩托罗拉、诺基亚、爱立信等洋品牌手机一统国内市场，同时拿到生产许可证的其它8家国产手机厂家，7家是上市公司，一家是原电子部的下属研究机构，海尔、康佳等家电业巨子名列其中。和所有的竞争对手比起来，除了品牌含金量较低外，波导最大的特点就是把所有的蛋都放在了同一个篮子里面。“壮士断腕”的徐立华似乎正陷入一场危险游戏。曾有波导人说过这么一句话：“说得严肃点，我们是到这个市场来‘搏’；说得潇洒点，我们是到这个市场来‘玩’。”无路可退，这正是由寻呼机向手机涅的波导真实处境的写照！身处宁波的徐立华和他的战斗队难免被激发出当年越王勾践的气概：“苦心人天不负，卧薪尝胆，三千越甲可吞吴”。
“垂直起飞”为波导创造的“后发优势”主要源自两大支柱性举措：技术借力、通路自主。
众所周知，国产手机缺少的就是核心技术，所以不少国内厂家冀望于自主研发，想打技术牌。在寻呼机上打过技术牌的徐立华更看重的是机会成本，走了一条技术借力的路子，与选择为法国幻影战斗机提供射频通信技术的法国萨基姆进行技术合作，以“双赢”的战略思维打破洋品牌树立的技术壁垒，一下子跳跃到一个较高的平台上与竞争者对话。“拿来主义”让徐立华走在了时间的前头。1999年5月，当其它企业还在苦等生产牌照的时候，波导的第一条手机生产线已经安装调试完毕；同年9月，当信息产业部颁发牌照的时候，波导已经生产出了2万多台手机，10月就批量上市，迅速抢占了市场先机。相比之下，那些自主研发的国产品牌在拿到牌照后大半年样机都难以面世，有的至今还在行业成长的“生死线”上挣扎，而跳跃前进的波导则开始对老外实行“反向贴牌”，拥有了充分的技术自主权。
在通路建设方面，业内通行的代理制是国际通行的做法，但是对于品牌和销量都不强的国产品牌来说，只能拿到二流的代理商资源。即使一流的代理商做国产品牌，也不会用心去做。洋品牌已有的渠道优势为本土后进品牌设置了相当高的进入壁垒，自主通路则以渠道扁平化的优势绕过这一壁垒，既减少了中间费用使最终零售价相对下降，也强化了对终端的掌控能力并提高终端拦截能力，掌握了销售通路的主动权，这使得销售和服务的反应都极为迅速。为此，波导耗资近4亿元自建以28家省级销售公司、300多个地级办事处为基本架构的“中华手机第一网”。徐立华精心部署的以信息流、物流为核心的超高速市场反应体系日渐成形，这是国内外同行中最庞大、最完善、最有战斗力的营销网络体系：销售终端信息处理可于当天完成，产品全国终端分销可在5天内完成。
“强行起飞”不是到事后才总结出来，要不是一开始就想明白，并且也说明白了，肯定也做不明白，这是徐立华对员工常说的一番话。“强行起飞”的战略设想之所以能够得以实现，在于另外一套话语规则在后面作强有力的支撑。“满足消费者第一需求”，“通不通，首当其冲”。对中国消费者的洞察是徐立华自信面对洋品牌最根本的原因。2000年是国内手机用户激增之年，手机用户逐渐平民化、城镇化，但提供相应服务的网络系统发展速度还未跟上，因此手机的接收信号都很弱。当时，以摩托罗拉为首的洋品牌更多的是强调手机的技术、功能与时尚特性，而徐立华认为，“通不通，首当其冲”是最主要的问题。这一市场认知的潜台词实际上就是手机消费的“普及”问题：起步就与世界同步，让更多普通的大众消费者用上“中国造”的通信产品。
在科技应用的普及战略上，徐立华与柳传志、倪润峰等上一代卓越企业家有着一脉相承之处——原创精神与先锋色彩，他们的成功实际上也有着异曲同工之妙。
大转折
在国产手机有限的市场空间中，波导2000年度即跻身国产品牌第一，从一个默默无闻的小品牌一跃成为知名度超过30%的国内知名品牌，这同时也宣告了徐立华战略大转移的成功。一年之间，波导即发生如此巨变，似乎足以表明掌门人徐立华的“胆色”之过人。
接下来的事情则足以让人用“不知天高地厚”之类的说法来评价徐立华了。在2001年的一次手机研讨会上，徐立华当着国家信息产业部的高级官员与众多同行宣称：“反攻——向洋品牌战略反攻的时间已经快到了。因为1999年国产品牌不到3%的市场份额我预计会到15%左右。到2002年，我们认为会达到30%，到2003年国产手机品牌一定会达到50%，成为国产手机市场的主导。”而对于波导的品牌前途，他更声称2002年要进入前三。
如果说在当初几大国际品牌如日中天的时候，徐立华的预言在某些人看来很有一点“口出狂言”的味道的话，如今我们不得不叹服一个本土企业家的勇气。接下来的两年时间内，手机市场“战局”走势几乎完全沿着徐立华设定的时间表往前发展，波导与本土手机同行几乎是“跳跃”着进了自己设计的理想国。
从大转移到大转折，徐立华和他的波导用了不到3年的时间。然而，作为一个现代企业家，徐立华的成熟之处就在于，在成功实现品牌扩张并获得相当知名度之后，开始了品牌三度空间的全面建设，将品牌建设的重心倾向美誉度、忠诚度，以使波导在“垂直起飞”之后在更高的市场平台上“软着陆”，打破本土品牌“其兴也勃，其败也忽”的怪圈。
徐立华认为，市场营销一方面要依靠销售渠道去做“硬推销”；另一方面，必须依靠渠道的“增值能力”——售后服务去做“软推销”，因此特别注重加强波导客户服务中心建设，建立了“星级服务”考核体系。2002年开始将更多的营销费用投入到营销服务网络的重新整合上，对遍布全国的客户服务中心进行了统一的装修，统一配置了最先进的维修仪器与设备，对所有服务人员进行了专门的培训，真正做到将优良的服务延伸到每一个销售终端。徐立华说：“在巩固这个渠道的基础上我们一定要加强研究开发，然后还要提高管理水平、降低成本，这样才能够在长远的产品上、在企业的经营上立于不败之地，你光靠一个渠道，可能就能折腾一两年，你后面没有技术作为支撑，长远发展是有问题的。所以我有三句话：巩固渠道优势、加强研究开发、提高管理水平。”
从营销立身到科技固本，徐立华不断夯实“中国第一手机”的品牌基础，以图基业长青。
未来预言
10年前，徐立华自己背着个包全国各地跑，卖BP机，在宁夏签了50台的单子，就高兴得不得了。为了企业的生存，就这样一点点去摩托罗拉等洋品牌的虎口当中夺食。10年后，摩托罗拉的一位高管说，他们一直注视着波导的每一个举动，并从波导身上学到了很多东西。
从这样一个角度来看，徐立华对于中国市场的发展来说有着更深层的意义。
3年前的预言一一言中。2003年，徐立华又给我们带来两大基本预测。
关于土洋品牌市场份额竞争的平衡点，他认为应该是在本土品牌上升到百分之七十几的时候。
另一个预言是：将来你在国外买手机，可能买回来一看，Made in China(中国制造)。这一天肯定会出现。
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