高层，当时最恐惧的事情就是不了解员工的想法。在刚开始的时候，我们能经常的坐在一起聊一聊，交换一下看法。可是大量新员工的迅速加入，使这样简单的活动成为一种奢望。我对组织渐渐地开始疏于管理，这时的公司已显露败迹。 在今后的一段时间里，公司的根本问题不但没有得到改善，反而更加难以解决。本来公司还准备了系统集成、技术培训这些能够赚取很高利润的业务方向，但由于它们的成长速度明显不如做产品分销。在产品分销压力越来越大的情况下，我对具有高利润的业务不再关注，这些业务也渐渐地萎缩了，这使得整个公司的发展缺少足够的利润支持，我也渐渐放弃了对公司整体的思考和把握。 在一年后，公司因为销量的高速增长，获得了产品厂商颁发的全国最佳成长大奖，但那一刻也成为一个转折点，公司经营由此加速失控。此后仅仅三个月的时间，公司就因为付不起货款而倒闭。公司由于追求过份的销售成长率而失败了。 失败的反思 最后的这三个月中，我非常困惑自己到底为什么会将情况弄得这么糟，当时我始终觉得是因为选择错了投资方向、竞争对手太强以及整个商业模式的问题，我在公司倒闭后一年的时间里都无法走出失败的阴影。当一切冷静下来时，我发生了很大的改变，我开始寻找自身的问题，而此前我总是将问题归咎于外。 失败的原因现在看来有很多，管理者人性的弱点成为这些原因的根源。我追求局部的成长，而丧失了对整体的控制，这是由于过于虚荣造成的。企业需要适当限制发展的速度，因为高速的增长在带来繁荣的同时，也带来了大量的管理问题。如果对这些问题的来临没有做好准备，那么高速的增长只能是巨大的风险。要仔细分析商业机会，有些看起来很好的机会，但如果管理者营运不当，实际上是企业未来的一场恶梦。
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