高建华现在的办公地点在亚运村汇欣公寓，公司人数不多，与堂皇的惠普大厦相比无论是在办公环境，还是公司规模上都相距深远。“其实刚刚离开惠普时我的心理落差也很大，以前管理上千人的团队，现在每天只面对几个人，心里也犯嘀咕。”这位曾经的惠普（中国）公司助理总裁兼首席知识执行官（CKO）这样告诉记者。
现在的他是北京汇智卓越企业管理咨询有限公司的董事长，同听他讲座的大多数学生一样，是一位彻底的民营企业家，也正因如此，他觉得他更能体会到一个中小企业、民营公司的问题和难处所在。
鱼和熊掌难以兼得，人的一生有很多时间都在做抉择，但高建华的选择却还是让人不解。他说他是被讲台下的学生感动了，从1996年开始他就四处讲课，每每看到台下如饥似渴的学员，听到他们对自己的肯定与感激，知道自己讲得东西对他们产生了切实的帮助，他的心里就会格外的满足，这种成就感是在惠普的工作中无法得到的。人的精力是有限的，过于劳累的他终于放弃了跨国公司高管的职务，走上了一条自由路。
离开惠普时表现得很洒脱，但是真正离开后的高建华却是几个月都找不到感觉，经过了耐心的调整，他将自己的位置重新归零，他尊叶茂中等人为前辈，并虚心地向他们请教。他执著的相信，在跨国公司积累了17年经验的他，一定会后发制人。
企业的发展瓶颈在哪里？
高建华现在所服务的企业中资产在一亿元左右的占大多数，这类企业的特点是创业者管理企业，按照高建华的“一二五原则”当企业的资产达到一亿、二亿、五亿时，他们将面临不同的发展瓶颈，而企业发展瓶颈的本质原因被高建华解释为以下4点：
第一， 管理团队领导的问题。惠普创始人的经典理论到现在高建华还坚信无疑，团队的领导人要4-5年换一批人，因为在企业中人才的培养通常要用四五年的时间。他就是到达惠普4年半后当上经理的。他认为现在中国市场的容量是足够大的，企业发展的瓶颈最主要的是人才和领导的瓶颈。
第二， 战略瓶颈。企业资产从一亿向二亿发展时，是不能沿用原来的企业战略的，要将革新式企业战略转变为突破式战略，这需要从外部注入资源，这一外部资源的注入就像输血一样，要输血型相同的血，否则就会与先前的血液产生冲突。
现在许多企业搞多元化经营，将产品扩展到新的领域，但是我们需要注意的是，这一拓展应该有一个支点，它是和原有的技术、人才相关，可以是技术、产品线延伸，也可以是原有客户的延伸。例如，海尔将其产品从电冰箱延伸到电视机、洗衣机，甚至其他的家用电器，他们现在向家居扩展。目前，国内某些公司在做产品扩展时没有找好这个支点。例如，从空调扩展到汽车，这在技术、工艺、客户上都没有很好的延伸。
企业一定向让消费者明确自己的品牌形象，我们现在大多数企业再做加法，但是真正成熟的企业是做减法的，IBM、可口可乐都有自己明确的品牌形象，集中精力将自己发展成为一个行业的老大，比分散精力去做个个行业附属品牌要好。
第三，管理瓶颈。当一家企业的人数增加时，他的管理系数不是在做加法，而是在做乘法。企业在长大的过程中会伴随着“槛儿”的出现，意识到这一点，管理者就要主动的去改变原有的管理体系。
高建华在课堂上做过一个实验，他向大家展示了一个图形，大家都认为前面是一个圆后面是一个大的三角形，但是当老师把前面的圆拿开后，大家发现，后面不是个三角形是三个三角行，大家都错了错在了自己的惯性思维上。人是很容易相信自己的经验的，管理者也是如此。可是我们必须认识到外部的条件是在不断变化的，今天的成功模式有可能是明天的障碍。高建华认为，跨国公司的归零培训非常重要，以前的经验可能既是你的财富又是你的包袱，跨国公司定位了三个阶段分别是“learning－un-learning－re-learning”，第一步是学习，第二步是把学到的知识卸掉第三步是再学习。职业经理人要训练自己不要按照常人的思维去考虑问题，而要按照理性的、专业的思维考虑，这就不容易造成经验主义的后果。成熟企业的管理人员要不断换思想，在管理模式上挑战自己。
跨国公司要实现的是把产品的触角延伸到二三级城市，而绝大一部分本土要做的是要实现家族式企业到职业经理人的转变。无论是哪类企业在发展中都会出现高潮和低潮，企业管理者要让员工知道这个道理，稳定军心。
第四，企业文化的瓶颈。企业文化是公司发展的关键，某些企业扩张太快，原有的企业文化就被后来者稀释了，一个人容易被同化，因而企业最好的办法是逐一进人，企业文化需要慢慢沉淀。
高建华说：“对于管理瓶颈的解决不可以过于盲目和着急，这里没有灵丹妙药可言。”
企业就要差异制胜
高建华认为他的公司在业务上，保持了其独到的风格，他们不会和其他公司挣客户，也不会主动去找客户，他说“在医院里没有医生会追着病人去给人家看病，人如果有病了自然会找医生。我们做咨询一样企业发现问题后，自然会找到我们解决。”在中国麦肯锡、和君创业都是综合性顾问公司，来找他们的企业通常只知道自己有问题，但并不知道问题在哪；而汇智卓越与之的区别是，来找高建华的人通常是听过他的课或看过他的文章的，他们知道自己的问题所在。高建华不无自豪地说：“我没有竞争对手，因为来找我的客户就不会去找别人。”走差异化之路是他竞争的策略，同时他也认为，企业要想在竞争中取胜就必须这样。
康师傅在最初进入中国时进入的是次主流市场，当时，市场上方便面的主流是二三毛钱的廉价方便面，而康师傅的面中由于有脱水牛肉、蔬菜，这使消费者很快的接受了他，当他发展成为方便面市场的老大时，他在做茶饮料等产品延伸时就很容易。
对于中小企业走差异化之路更是必需，高建华说：“中小企业在产品的大规模生产上与大型企业相比存在着明显的劣势，走差异化之路可以使他们避免与大型企业的正面冲突。目前，中国产业的格局是小企业做低档货、大企业做高档货这是错的，应该是小企业做高档，大企业做低档，因为大企业的生产规模大、产品批量大适合大众消费，而小企业是小量生产应该针对更高端的消费者。”
高建华举了一个例子，如果一个中型企业要做奶制品，那么就该避开同伊利、蒙牛的竞争，做出比他们档次高的又确实有品位的产品，他们做2块钱的中、低端产品，你做5块钱的高端产品，而这一档次的产品需求量小，对于大企业来讲是不会投入过多精力大批量生产的。
我就是我
当有人问高建华的目标是不是想做中国的麦肯锡时，得到的回答是断然的：“我永远不会，我就是我，我永远不会作别人。”他的性格是固执和个性的。
对于国内某些人喊的“做中国的微软，中国的麦肯锡”这类话，他是不予认同的，而当记者问他比附营销是否可取时，他也不住摇头，“偶尔一次拿来可以，但是每每效仿最终企业就没有了自己的研发队伍，丧失了企业的发展的能力。抄是永远也抄不过别人的。我们可以把别人的经验融合进自己的产品中，但是一定要以自己为主，如果一味抄别人可能被别人误导到死路上去，会被别人设套。”
高建华认为，中国市场现在的竞争还不够规范，但是以后比附营销是不挣钱的，当企业只有10%的收益没有人会这么做。随着市场的成熟产品周期越来越短，利润会越来越薄。对于大企业有规模经济的优势，他们采用比附营销可以通过规模后发制人，但是中小企业不同他们要把更多的精力投入到新产品的研发中去。
“中国企业到了冷静识别营销到底是什么的阶段，营销不是做广告，营销也不是做渠道。我们要靠的不是那些策划人，不是虚浮的东西。营销最核心的是做创新，而中国最多的是模仿，根本没有市场的参与。”高建华一直强调新产品的创新，并在产品概念形成、产品定义、试生产、出现成品等四个阶段分别与消费者做到良好地沟通。“创新是一个流水线。怎么把一个企业的创新从偶然的一个点子变成一个流水线，这是从艺术到特权的转变。”
一个产品的成功是很脆弱的，但是没有一套管理体系就做不出下一个好产品。毛主席说，做一件好事容易，做一辈子好事却很难。对于企业来讲，做一个好产品容易，做一系列好产品就难了。例如，商务通是市场经济的成功模式，它抓住了市场的需求，迅速长大，但是在长大过程中它跑得太快，在概念炒作上透支了，把他应该是几年卖的东西一下子都买光了，这好像给自己的坟都掘出来一样。日本企业在这方面做得好，他们在上世纪80年代依次推出录像机NV100、NV110、NV120、NV330、NV350等系列，其实他们一次就把这些做了出来，但是依次的推出使这一产品卖了五年。
中国市场到底特殊在哪里？
许多人都意识到把西方或是跨国公司的先进营销、管理理念拿到中国是不对的，因为中国有其特殊的市场情况；同样，高建华也认识到跨国公司的理念是不能完全适用于中国市场的，那么，他对中国市场的现状又是如何分析的呢？
第一， 消费群不成熟。没有接受过市场经济的教育。国外80%是中产阶级，而中国80%还属于温饱阶层。这里对中产阶级定义不仅包含年收入达到5万美金，同时还要求这部分人有文明的礼仪（规矩）、国际的视野、有钱、有知识、有时间休假。目前，在中国达到这一标准的人还不是太多。因而在中国尤其是在二三级市场，企业不能在营销中使用一些阳春白雪的手段，只能使用俗方法。
第二， 企业的核心价值不充分。中国的企业还不是真正意义上的企业，它没有很多的核心技术支持，基本上还属于加工场。企业的研发机构中能盈利的并不多见，而企业手中的钱也很少投入到研发中。
第三， 企业的产品经营基本上还是处于推销阶段，推销和营销有着
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