采访对象：
CCW媒体公司（即计算机世界传媒集团）CEO兼《计算机世界》报社社长 石怀成
外行比内行更易成功？
1、记者：在CCW之前，您完全没有媒体从业经验，却领导了IT业内最大的报纸，并使CCW的营业额从1亿元上升到4亿多元，您觉得在报人和企业家两个角色中，您更适合哪一个？
石怀成：又是一个外行领导内行的问题。应该说这是一个非常有意思的问题。在管理界，我们也经常可以听到关于“是外行管理好，还是内行管理好”的争论。我认为对这个问题不能一概而论。一般来说，在企业的创业阶段，创始人往往是精通本行业、本专业的内行人，他们可以游刃有余地把企业推向辉煌。但是，随着企业规模不断扩张，面临的问题日趋繁杂，这个时候，“领军人”对本行业的熟悉程度已经不再是影响企业成败的直接因素。有的时候，一点都不熟悉本行业的外行往往更容易产生出超乎常规的想法，创造令人惊叹的奇迹。而内行反而不易突破传统的框框，也很难否定自己的经验。外行则不同，不受既成传统观念的约束，因而目光敏锐，思路活跃，能够接受新事物，适应变化了的环境。无论内行也好，外行也好，一个人或者企业要想获得成功，就必须不断适应，不断超越变化的环境和市场。我记得，前些日子有本畅销书《谁动了我的奶酪》，就专门讲述这个问题。
这样的例子很多，就拿日本来讲，日本的中国餐馆非常多，他们的餐馆开得非常好，规模做得很大，链锁店很多。但其中许多老板原先并不是厨师出身，也没有餐饮业的经历，完全是外行，但他们的经营能力反而超过内行，生意越做越好，规模也越做越大。再比如，当年，美国联合公司在招募首席执行官时，觉得郭士纳是个“外行”，没有接郭士纳抛来的绣球。而IBM恰恰是因为选择了这个外行人来做CEO，才在他的带领下，创造了前所未有的发展奇迹（郭士纳在去IBM之前是在运通公司卖饼干，去运通公司之前在麦肯锡咨询公司，对IT，对计算机技术并不精通）。
外行为什么能创造如此令人惊叹的奇迹，我认为外行至少有以下几方面的优势：
第一，更敢大胆创新，而创新是企业的灵魂。人们通常会认为，“外行”面对陌生行业与企业时，会无从下手。但是另一方面，我们也要看到，这种不熟悉和陌生感，同时也会使得这个外行人不受任何传统观念的束缚，没有任何固有的经验心理定势引导，从而给他提供了一个创新的广阔空间，使他更可能将创新优势发挥得淋漓尽致。
第二，更易善用人才 。我认为，“外行”的另一优势在于善用人才。可以说，他们具有“不拘一格降人才”的内在需求。因为正是意识到了自己是“外行”，因此“外行”更会本能地渴望借助他人之长。完全可以这么说，正是对行业的陌生才激起了“外行”优化人才以及鼓励他人的欲望。我们说，我们自己处在一个知识经济的时代，又从事着一个典型的知识产业，人才是我们最重要的资源，最大的资本，把人才发现、整合、优化、活用好，是我们事业不断取得辉煌的取之不尽的源泉。
此外，“外行”在危机面前不惧深浅的心态、化繁为简的举措、大刀阔斧的魄力、坚定的意志，也常常使他们优于内行。全球经济一体化已导致行业格局出现兼容的趋势，因此，作为企业的领军人，完全没有必要为所谓的内行局限。虽然俗话说，“隔行如隔山”，但“隔行不隔理”，管理是相通的。在国内近几年兴起的职业经理人队伍就充分说明了这一点。
关于报人和企业家这两个角色，我认为现代报业是一个产业，根据我们掌握的数字，2002年电视的广告销售额是230个亿，报纸的广告销售额是188.4个亿，电台是21.9个亿，从这个比例来看，就是报纸广告的销售额占了传媒的40.5%，是一个不小的产业。媒体的经营者，不仅仅是一个报人，应该叫“报老板”。“报老板”这个概念的第一要义还是“老板”，也就是你们说的“企业家”。一个成功的“报老板”，我觉得，他既应该是报人，也应该是老板，但第一应该是老板，第二才应该是报人。这两个角色应该是不可分的。就我自己而言，我是这样理解的。一个成功的“报老板”应该既是企业家，或者准确地说既是“经营者”，又是“报人”，如果这两个角色分离开来，那么这个角色也就失败了。所以，就我自己而言，我是不可能将这两个角色从我自己身上分离开来的。
2、记者：很多人对CCW媒体公司（即计算机世界传媒集团）不太了解，那么您担任总裁以后，采取了哪些重大的、打破常规的创新举措?
石怀成：我一直强调，任何企业，没有创新就没有生命力，有创新企业才能充满生机和活力，计算机世界能够长期快速健康发展的根本原因就是不断创新。创新不是因为我到公司后才开始的，计算机世界20多年来一直都在不断创新，所以才能够取得今天的成就。我到公司的时间也不太长，今年是第9个年头，而公司已经发展23年了，23年里我们有许多创新举措。从管理体制、运行机制、用人制度，到经济分配制度都在改革创新。比如我们的管理体制和运行机制，我们强调的是“目标管理，分散经营，独立核算，奖效挂钩”；我们的用人制度，提出了“能进能出、能上能下、竞争上岗、岗上竞争，能者上、平者让、庸者下”的改革原则，极大地激发了大家的积极性。我们的薪酬分配体系采取的是“以岗定薪，业绩导向”的风险年薪制。此外，我们在业务上也在不断创新，媒体从初创时的一份《计算机世界》报，办到现在三报四刊七个刊物，业务领域也从单一的媒体出版延伸到能够提供办会办展、网络服务、产品评测、研究咨询和教育培训等多维、全方位的信息服务。
3、记者：计算机世界的核心竞争力是什么？
石怀成：殚精竭虑，不断创新，这是任何一个企业的核心竞争力，也是计算机世界取得今天成功的关键。具体地说，我们的核心竞争力可以概括为：TBQS（talent, brand, quality and service ），即人才、品牌、品质和服务。我们有一支凝聚力强、战斗力强、忠诚度强的高素质报人队伍，有被业界广为认同的媒体品牌，有让广大厂商和读者信得过的产品质量，有让他们满意的增值服务。
4、记者：你们是靠什么把人留住的？
石怀成：计算机世界的队伍历来比较稳定，主动提出走的比率很小。这也是计算机世界多少年来能够持续快速发展的重要原因。我们的秘诀在于：用人本主义的文化留人，用共同的事业留人，用发展的机会留人，用一流的待遇留人。我们注重将员工的个人目标和公司目标结合在一起，这是非常重要的一点。还有就是给员工一个很好的发展空间。根据员工的不同特点，我们设计了两条不同的发展道路，对有领导意识和开拓能力的员工，将其推到领导岗位去锻炼；对业务型、技术型的员工，鼓励其走专家型、业务型道路，大力提倡培养名记者、名编辑、名专栏作家、销售状元和发行明星。这样，实现了员工的“各就各位”，让大家明确了自己的奋斗目标，追求方向。还有就是有一个宽松、舒畅的工作环境，大家都是在平等愉快的环境里面工作。我们提出的四个一流目标，一流企业、一流人才、一流业绩、一流回报，也充分体现了我们留住人才的决心。
5、记者：我想知道计算机世界在您的带领下，发展是一个平稳的曲线，还是有一个很大跳跃式的曲线?
石怀成：我觉得在这8、9年里面应该是一个跳跃式的曲线。在计算机世界20年庆典的时候，我们认真回顾总结了一下前20年走过的历程，基本上每五年就有一个大的突破，从1980年到1984年，也就是第五个年头时经营规模突破了100万元，1989年突破了1000万元，1994年突破了一个亿，达1.36亿元。我是1995年到的这个公司，1995年我们做到了1.48个亿。从1995年到现在，我们连续突破二个亿，三个亿，直到现在的四个多亿。2001年，因为IT发展趋缓等各种因素受到了一些影响。但我们在2001年以前的几年里一直保持年平均20%的增长速度。
6、记者：《新媒体征战》在书中谈到，新闻出版署曾经专门组织过一个研讨会，研讨“计算机世界现象”。您觉得你们的这种运作机制，别的媒体能够学得会吗?
石怀成：新闻出版署报刊司在计算机世界成立20周年前夕召开了一个计算机世界现象研讨会。在那个会上，大家总结的几点，我印象非常深刻，大家认为计算机世界的成功因素是“遇到了一个好的时代，选择了一个好的产业，抓住了一个好的市场”。你刚才讲，别的媒体能学我们的管理模式吗，我觉得是能学的。我认为只有一点学不到，就是国家政策方面不允许合资，我们是唯一合资的新闻出版企业，合资的“新媒体”公司。在现行政策条件下，这一点是学不来的。但我觉得有很多地方是可以学的，比如我们从国外学到的一些管理的理念，经验，模式，我们的管理体制和用人机制、激励机制等，我觉得这些都是可以相互交流、相互借鉴和相互学习的，而且是可以实现的。
何谓“新媒体”：听命“董事会”而非“编委会”？
7、记者：《新媒体征战》在书中反复强调，计算机世界是中国目前唯一的一家受董事会，而并非受编委会领导的新媒体公司。在管理和经营理念、运作方式方面，和其它媒体最大的不同在哪里？
石：CCW是一个彻头彻尾的“新媒体”公司，第一个不同也是最大的不同，就是她是目前国内惟一一家经政府有关部门批准的、中美合资经营的新媒体公司。这一点，各种场合、各种资料都说了很多，我就不多说了。我觉得我们和其它媒体还有一个很大的不同，就是我们是一个商业化运作十分充分的公司。这体现在商业化运作方面。我们从合作伙伴美国IDG身上，引进了一些管理理念、管理模式和市场运作经验。首先，对平面媒体的属性有了一个新的认识，我们在经营管理观念上将集团出版的报纸、杂志视为商品，是能够带来利润，能够为国家创造税收，解决就业问题的商品。我们是国内最早将报社作为公司进行市场化运作的企业。我们在市场化运作的理念和运作模式上与其它报刊社可能有很大的不
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