也许多年来，你一直努力工作，期盼着自我实现的那一天。现在机会来了，老板让你内部创业，自行组建新团队。此时，该如何把握好这难得的机会？四通“老臣”朱希铎曾有过多次搭班子的经验，他把最近创建中关村科技软件的经历看作是补齐以前遗憾的最后一次机会，那么他这次是如何操作的？
准确定位才能有的放矢
记者：外界有一种说法，认为中关村科技软件是一家衔着金条出生的企业，条件得天独厚。而你作为这家企业的第一任CEO已经两年了，你是怎么看的？中关村科技软件公司这两年的稳步发展得益于什么？
朱希铎：从1987年，我就在内蒙创办了四通的一个分公司，从担任分公司的总经理到现在，我先后经历了组建四通在香港的上市公司，与日本松下电工公司合资组建四通电工，筹办四通系统集成公司，接手四通集团的总裁等。“从零开始，招兵买马”的经历，也已经有好几次了，如果这么算来，这已经是我的第7次“创业”了－…但是这个任务对我来说仍是个挑战，这个挑战首先就是从选择公司的战略方向开始的。
刚开始，微软方面是想办成一家类似常见的软件外包公司，由他们在美国接活儿，我们在中国开发软件再卖出去。我们不同意这种做法，因为这并不是真正中国自主知识产权的软件，也不利于我们成为一家国际性的软件企业。但当时决定做什么产品的选择却是有相当难度的，准确定位才能有的放矢。
记：你当时的定位是基于什么分析做出的？如何才知道这种定位是否准确？
朱：2001年6月，我开始接手筹备公司，首先就要选择公司到底做什么，然后再据此做商业可行性报告。我当时研究认为：最底层的操作系统和数据库领域已经有微软和Oracle等顶尖公司在做，起步去做已经做不大了；而最上层的各种应用软件，如：办公自动化和财务等应用软件等，门槛底，中国就有许多企业在做，我们不合适这类选题；所以我们选择了介于二者之间，类似于中间件的东西，这是一种市场大、技术含量高的软件，在此基础上我们又向电子政务发展，所以我把它定义为一种叫GRP的平台软件。
我的这个想法，借助的是我在四通和IT业这么多年的经验和商业直觉。我想任何人要想做一个新事业，都要有经验或者找一些有经验的人来一起做。但是我选择这个方向后，并没有当时拍板，我为此组织了一次专家论坛会，请了我能请到的国内40多位顶尖的专家。当时我说出了自己的想法后，大家发言非常踊跃，没有一个人对这个选题持否定态度，我于是有了底气。但中间件的平台软件到底是什么东西？有些什么功能？我的商业计划书必须要有一个大致清晰的轮廓，于是我自己加上两个专家一起又弄了一个组织结构图，来说明我们的软件包括哪些模块、每个模块的结构与功能等。虽然后来我们的软件不是完全按我的结构来做的，但这取得了股东的支持。这一步是必须的，也必须是认真的。
四条腿的桌子
记：按照你的定位，Censoft如何才能实现成为一家国际性软件企业的目标？
第一，一定要用国际顶级人才。我们请的人才都是在国际上有竞争力的，他们才能把国际上先进的架构带过来。
第二，有了人才之后，还要有足够高的研发成本。我当时给我们团队的计划是研发成本占销售额的11.7%。我的根据是国际级公司的研发成本一般在10%～15%之间。还有他们的高研发投入的循环模式值得借鉴，就是他们是投入高研发成本和高人力资源成本、高管理成本、高营销成本，但是又由于依托资金市场和各种手段，所以资金成本很低，最后得到的是高利润。不像中国企业的传统做法，低研发成本，高人才资源成本，高资金成本，最后是低利润。我们一定要走国外的这种模式，我认为这是形成核心技术的基本条件。特别是在我们这种知识密集时代、知识密集型行业的知识密集性企业。
第三，要有一个高级的知识库。我们公司现在很得益于知识库管理，知识库的建立是企业非常重要的技能。我们公司的海归派为我们维持一个活的知识信息库，现在国际上有许多开放源代码的东西，但是你得会找，而海归派都有这样的习惯。我现在对他们提出要求，你下载的东西一定要给我拷一份过来，然后不断把社会上的知识和资源填充到库里去。如果你没有这个知识库，可能有时你费好大劲写的程序，其实人家早就开放源代码了，你岂不是在浪费工夫？
第四，要用国际化的管理方法。我们是软件企业就要用国际化的软件工程管理方法，而不用作坊的方法开发软件。这种方法是用产业化的方式进行组织软件的开发。我们一开始就照搬了国际上的做法。比如：程序人员你必须从我的开发平台上去下载任务，每天过后你必须把自己开发的东西给加进去，质量检测部门当天测试，当天反溃由于工程师所做出来的东西都在平台上，如果一个人走了什么也带不走，别人可以马上接手，相当于一个很先进的知识管理系统。
搭好班子用好人
记：创建一个有实力的公司，一个有凝聚力的团队是最重要的，你在形成团队合力方面是怎么做的？
朱：这真的是管理者面临的一个难题，所谓“有大志者必有大癖”，个个都有强烈的自我意识，都想按自己的想法做，如何管理好这样有个性的高级人才，我真是煞费苦心！
我们的企业是国际人才的大融合，公司有本土派、外企派、海归派三部分人。应该说每部分人都有他们非常突出的优势资源和长处。比如：海归派，他们掌握国际最新的软件技术；本土化人才，多年在中国市场和中国客户打交道，他们有这种对中国客户深刻理解的能力，理解今天客户需要什么；还有一批从中国大型外企公司来的，他们做市尝做销售，有很强的国际化市场策划能力。
但他们个性太不一样了：海归派直率，我行我素；本土派含蓄；外企派都想按现成的规矩办，所以他们之间时常冲突。当时我们刚组建时的四个副总，一个来自外企，两个海归派，一个来自本土企业，由于文化背景不同，追求也不同。第一天我们开会分工的时候，几个人满怀信心和追求地来了，但分工下来每个人都不高兴，因为每个人原来都是只考虑了自己这块，而最终的分工都比期望值少了一块。我说我追求的是团队最大值。如果你们四个全发挥了百分百，最终的结果就出不来最大值，所以你们每个人都要放弃一点，求得团队的最大值。经过了一段时间的磨合，现在大家感觉都还不错。
所以在增强凝聚力方面，我的基本原则是两条：一条是在不同文化背景之间寻求共同点，让大家服从于同一个目标，这是公司的价值观念；第二是生产力标准，主要看工作绩效。
记：但是，高科技企业人才流动率总体都是高的，你如何看待人才流动？
朱：我觉得搭好班子、建好队伍并不排斥人员流动，我们公司流动率在30%，我认为这是很正常的。但是重要的一点是，我有一个“红名单”，这个名单上的人一定要争取少流动和不流动。比如：前一段一个核心名单上的人要走，我马上找他谈，问他什么原因，如果是出于工作和环境有什么不满可以跟我说，他说感觉还可以，只是想要读一个硕士，充充电。我说你能不能再坚持一年，到那时公司出钱让你去读。我也做了检讨，对他关心不够，在他身体不是很好的情况下，还经常让他出差等，最后他留了下来。
寻找到共同语言
记：看来，人是需要沟通的，对待人才更是如此，让他感到你理解他和尊重他很重要。
朱：你说得很好。所以我一直在学习，我必须懂软件，必须学习与他们沟通的语言。我感觉如果你不懂技术和软件，你就不懂高级技术人才，你和他们就没法沟通，你不沟通你根本就不知道他们干什么？他们想什么？他们不高兴你都不知道为什么！有时可能是因为他的一个思路被压制了，他们就走了，因此你用什么样的语言和方式来说服他很重要。所以这两年我用了大量的时间学习，以至于很多人都说朱总您才是专家。这是我学习的结果。
记：一定要学技术吗？外行也是可以管理内行的。
朱：如果我们是一个大企业，是一家控股公司，CEO只管战略可能就行了。而我们是一个直接运作的小企业，是一家直接做产品的公司。能带领大家创业的只有一个人，就是CEO，如果我只在后面指挥肯定不行，而是要在前面领着走才行。
比如：一个技术上操作的难题，问题在哪儿？怎么解决？如果我懂我就知道问题在哪里，我谈我的想法，他觉得我说得有道理，才会接受。现在流行的《执行》一书不是也说CEO必须身先士卒吗？许多企业不是战略失败了，而是细节失败了。我想创业企业CEO必须懂技术，这是企业的共同语言，企业成熟以后就不一样了。
知己知彼不被机会所诱
记：你有7次重新搭班子、建队伍的经历，你会给后来的人什么样的建议？
朱：不走以前的老路。提起以前的经历，说百感交集特别恰当，甚至不知从何说起。但我想有一句话是最重要的，那就是一定要知己知彼，不被机会所诱惑，一定要知道自己不善做什么，不能做什么。人都容易犯的错误是不知道自己不能做什么，被某种机会所诱惑。在商场上，所有的机会都有成功的范例，但所有的机会又都有更多的失败，这是规律。千万别被诱惑，比如：某个产品13亿人口多少人买一个就有多大的市场等等，你没想明白的是：你到底是分子，还是分母。
所以新创企业一定要知己知彼，慎重选择。知己是知道自己能做什么，不能做什么；知彼意味着了解竞争者，了解市场，了解你的客户，也要了解你的团队。
还有，你必须要有清醒的认识，有各种各样的思想准备。创业是一种过
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