投资成败战略第一，因果循环首尾相连。做决策讲究妙算未来，首当重要的便是“拿镜子照照自己”，什么事自己能干，什么事自己不能干。
1999年6月，龙发医药公司的董事长张力“拿镜子照照自己”的时候，感觉特别良好，因为公司从3万元做药品代理起家，短短四年时间，年营业额已经达到1000多万元。
更让他感觉良好的是一个刚刚传来的行业信息——本市药监局将要将要特批20家医药公司开办连锁药店。时值本市连锁药店正在兴起，一家国有连锁巨头旗下的药店纷纷开张，由于形象好，价格低，位置便利，大小连锁药店的生意都很红火，甚至还出现了排队买药的现象。张力觉得这是一个新商业机会，随后他动用各种关系，花了不少的时间精力和成本，算是拿到了20个指标中的一个。
事后看来，张力的眼光与捕捉的机会都毫无问题。应该说，他具备优秀商人的某些素质，敏锐、敢于行动，并且也经过了“合乎逻辑”的分析论证。他的分析是这样的：张三公司的营业额不过600万，钱没有我多都敢干；李四的药厂过去连药店都没有开过，也来凑热闹；王五的集团过去连药都没有摸过，这次也借此搞起了多元化……结论是：没有谁硬得过我，龙发公司搞药店连锁，正所谓“坛子里面捉乌龟——手到擒来”！
但他却忽略了最重要的一点，即自身的“软实力”——“老张”的个人素质和“老张”手下一帮虾兵虾将的素质，能否支撑整个项目的完整通畅。
当时全市连锁药企的格局是，国有连锁巨头占据了绝对优势地位，已经在市内开了近200家药店，好地段和好名声都有了，留给其他小公司的空间越来越小。为了尽快站稳脚跟，张力决定虎口夺食，全力以赴瓜分蛋糕，于是将原有药品经销战线尽量收紧，转而倾资投入做连锁药店。
上手才知道连锁药店是一个很难上手的行业。首先它的资源配置性很强：需要更多上游厂家的支持，给予足够的品种、价格扣率和促销政策；需要超出自己想象的资金量，用于囤积药品和门店布点；需要更多的政府官员捧场以消灾弥祸，也需要更多的媒体宣传报道以打造品牌……
这些要求竭尽全力都还未能达到，接下来的事更让他彻底傻眼：为了保证整个连锁网络的效率，规模较大的连锁药企已开始着手建立物流配送中心，自己建不建？如何建？一想到那一整套高度规范化流程化的运作体系，甚至还有完全数字化的管理，张力及其手下没人有丝毫的感觉和兴趣，更别说在这方面的设计和掌控的能力。
更重要的是，连锁药店还必须建立一整套完整的运营体系，比如内部流程管理、加盟手册、店堂管理手册、法律合同文本等等，龙发公司对此毫无经验和理解，只好采取拿来主义，将同行的运营体系生搬硬套强行借用。闹了一次笑话打了两场官司之后，“龙发连锁大药房”在本市业界砸了口碑。
2000年，龙发公司共吸收加盟药店27家，当年退盟16家。
张力销声匿迹的时候，巨星影业的老板邓建国开始大红大紫——这位拍了无数知名电影电视剧，并以此大赚其钱的娱乐界名人，2002年1月突然宣布“金盆洗手”，退出影视圈，一心一意“煮酒”赤水河。
在此之前，做百货的华联集团唱红了金六福，做家电的云峰电器推出了小糊涂仙，做摩托的力帆集团推出了力帆酒……这些，一度都让邓建国羡慕不已。
邓建国对白酒市场其实并不熟悉。据说是在北京的一次宴会上，邓建国与几个朋友边喝酒边侃酒，终于侃到“白酒利润丰厚、准入门槛低”这一节，便开始动心；后来又有朋友鼓动：“不就是炒作形象代言人吗？巨星影业搞影视的，还怕比不过别人？”于是决定涉足酒业。
不久，邓建国宣布投资1150万元，独家买断贵州茅台镇赤水河酒业公司商标和经营权，并宣布将斥资3亿元打造“赤水河”品牌。
然而又过了不久，一篇关于“赤水河营销败笔解析”的文章，披露了邓建国的“煮酒困局”：
一、品牌定位混乱：品牌的核心价值由历史牌变成时尚牌、健康牌、低端牌，花了一大堆钞票，结果反倒让消费者如坠五里云中，不敢随便乱喝。
二、产品设计与定位不符：“赤水河”把低档酒定为41度，中档定为38度、41度，高档定为46度，也反映出了邓建国对白酒消费心理和市场运作的了解不深。
三、误把炒作等同于营销：运作“赤水河”最大的失误之一，就是把他在娱乐圈炒作的那一套嫁接到了消费品营销上。更糟糕的是他不惜用自己的“大活宝形象”做起了广告，热闹花哨、定位模糊、述求混乱，而白酒最核心的品质方面反倒避口不谈；在市场上的价格体系也一片混乱……
2004年伊始，有媒体报道，邓建国“煮酒”亏空，甚至要卖掉部分巨星影业的股份以撑持难关。
最后，套用联想老帅柳传志的话以表达中心思想：没利润的事情千万别干；有利润没钱投的事情千万别干；有利润有钱投，但别人干得欢自己干不了的事情，千万别干。
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