国外研究人员认为中型企业的成功有１０个因素，具体为：
一是有创造性的薪酬制度。指企业自觉地、迅速地调整基本工资、红利、加班费、带薪休假等。美国的许多企业都承认，它们愿以高出工资２０％的价码送走职工，是为了使企业有能力引进新人才。
二是富于想像力的医疗福利制度。除了标准的保健医疗外，还应当提供相应的特别计划。由于劳动力的需求发生很大变化，因此，承认和反映对劳动力的多样性和责任的福利制度比一视同仁、只提供有限福利的制度要好得多。
三是在职业上的挑战性和提高。从业人员一旦获得一个岗位，总希望充实自己、完善自己，不断进取和提高。中型企业编制比较紧凑，在这方面就有优势。新招聘的人员能很快地进入主流工作，并从事多方面的工作，不像在大公司中那样受限制。例如，某大学一名教师病愈后重新求职，许多著名的顾问公司竞相要他，但他最后决定回到他曾经实习过的一家中型企业，因为他知道，这比他去找到一个大的或不熟悉的公司能获得更大的尊重和自主权。事实上，如果中型企业不能充分发挥其在编制上的优势，在工作中调动全体员工的积极性，并使每个人各得其所，他们就不可能脱颖而出。另外还要注意，发展和进取不会魔术般地发生，这需要强有力的管理、细心的组织。将雇员安排工作后，让他们自主沉浮、自生自灭，这是非常危险的，这将使许多优秀人才因感到不受支持和缺乏同伴而离去。
四是明白无误地承诺培训。根据国外公司的客户网统计，一般企业ＩＴ支出的２％—３％是用于学习上的。
而发展较好的公司，这个比例达到７％—１０％，有些公司，这个比例可能攀升至１０％—１５％。中型企业应该注意在这方面的投入达到平均水平。当然，提供培训与提供足够的福利一样，都不能保证招聘到优秀人才，也不能保证留住人才。但是，如果没有培训，将使企业缺乏吸引力。许多企业不但注意有关产品和技术方面，还为管理和领导层提供学习的机会，这是很有远见的。
五是良好的企业形象。企业在增加自身活力、纠正自身弱点方面应有出色的表现。所有的人当然都希望能在一个健全的、强有力的公司中工作，这样的公司有良好的职业道德和信誉，受顾客信任。因此，在企业和部门中都应该经常检查、评估自己的形象。如果企业赢得有威信的奖项，应大力宣扬。但要注意不能吃老本：几年前有人愿意到这个公司工作，并不意味着以后这个公司还是工作的好地方。
六是合理而完善的招聘过程。由于ＩＴ的广泛应用和劳动力市场的变化，要招聘到合格的ＩＴ专业人员必须事前有周密的思考。健全的招聘过程应是可重复的、可管理的、可预测的。
七是健全的管理。企业在招聘、留住人才和为未来重塑形象方面是否成功，在很大程度上取决于其内部管理的水平。某个发展中的公司建立了一所管理学院，所有新的或拟提升为经理的人员都要经过管理学院培训，否则就不能当经理。
八是令人鼓舞和具有挑战性的技术。ＩＴ世界之所以令人感兴趣，在于其技术不断地更新。优秀人才一般喜欢挑战，让他们去掌握新出现的技术可以激发他们的创造力。在工资福利方面，公企一般不能与私企竞争，但在引进新的且具有挑战性的技术方面还是可以一比高下的。企业应该明确自己在应用和技术方面的目标、业务、信息和ＩＴ在企业中的地位。生产拖拉机的厂家如果目标仅在于生产出世界上最好的拖拉机的话，那么它并不太需要最高级的ＩＴ专业人员，然而，如果它打算用电子商务、Ｉｎｔｅｒｎｅｔ、电子数据交换、先进的供应链管理技术去把整个生产过程推向前进的话，高级的专业人员就是必不可少的了。
九是建立广泛的招聘网。１９９８年１月，在加利福尼亚的伯克莱举行的全美ＩＴ人才会议上，令人感兴趣的一个结论是：在满足最低需求的情况下，中型企业比大型企业更多地依靠４年制的大学毕业生。据统计，只有极少数中型企业具有足够资源能对４年制大学毕业生以外的ＩＴ专业人员的质量进行评测。然而，对ＩＴ专业人员的要求可能限制了招聘范围，中型企业如果只招聘４年制毕业生，把范围限制得过死，显然是不利的。
十是完善的技术管理。对ＩＴ劳动力进行成功管理需要采取更加有系统、有条理的一套方法。技术管理是成功地招聘人才、留住人才、对人才进行再教育和开发人力资源的关键。它为ＩＴ从业人员、ＩＴ经理、人力资源专职主管和业务行政主管提供必要的指南。从根本上讲，技术管理源于对业务发展远景的预见，由此提出能实现这一远景的技术预测，再提出所需的各种具体技术及其价值。
在所有企业中，使ＩＴ活动的各个环节都有足够数量的合格ＩＴ专业人员，是值得高级管理人员、业务经理、人力资源专职主管和ＩＴ经理们都关注和重视的一个问题。ＣＩＯ和ＩＴ行政主管应该实事求是地对本企业在变化的世界中面对竞争是否做好了充分准备进行评估。如果准备得好，他们就有很好的机会去吸引人才、留住人才，否则就难以吸引ＩＴ专业人员，还将迫使已工作了很长时间的ＩＴ专业人员就是否在这样的企业中继续供职作出考虑。
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