在中国目前企业的发展目标可能是多元化的，如利润的增长，社会责任，税收，环保等等，但企业发展的真正目标应该是价值的增值。因为最大限度的增加股东财富，必将促进企业劳动生产率的提高，从而带来企业产品国际竞争力的提高，就业市场的繁荣以及社会生活水准的普遍提高。在市场竞争中成功的企业，如康佳，海尔等都使股东，当地政府，消费者以及员工获得了利益。粤美雅在其全盛时期被当地人戏称为第二财政局，不仅市场占有率连年保持第一，而且促进了一方繁荣。而那些技术设备落后，负债累累，人浮于事，经营难以为续的企业给整个社会带来的负面影响是不言而喻的。
企业的价值实际上是该企业未来现金流量的折现，它是衡量企业经营绩效最理想的方法。因为无论是计算每股收益还是净资产收益率都过于短期，偏重当年的企业效益，最多也只反映未来几年的信息。有不少上市公司都简单地以为只要设法提高报告当期利润，其股票价格就会上升。但中国证券市场的实践已证明事实并非如此，通过关联交易或其他非正常经营手段夸大企业当期利润，无助于企业获得理想的市盈率水平。一个合理的解释就是每股收益并不是企业价值的全部。目前大家使用的会计方法在对存货，折旧，投资收益及其他一些会计科目的不同处理使报表使用人很难始终如一地对企业价值作出判断。
只有当一个企业对资本投入的回报超过资本成本时，才会创造价值。而要创造价值，首先需要发现价值驱动因素：提高企业的核心竞争能力是企业价值增加的有效手段
。
核心能力(core competence)理论是美国经济管理学家C.K普拉霍莱德，G。 哈米尔在他们的经典论文《公司的核心能力》中首次提出来的，它是企业独特拥有的、能为消费者带来特殊效用、使企业在某一市场上长期具有竞争优势的内在能力资源。是公司所具有的竞争优势和区别于竞争对手的知识体系， 是公司在发展过程中建立与发展起来的一种知识与资产互补的体系， 是公司竞争能力的基础。世界大企业的成长过程表明，核心竞争力是引导企业成功的关键要素。放眼《FORTUNE》500强，几乎无一不在技术诀窍、创新能力、管理模式、市场网络、品牌形象、顾客服务等方面具有独特专长。可以说，这些公司成功的过程，也就是其核心竞争力培育和发展的过程。
核心能力通常被描述为“独一无二”、“与众不同” 、“难以模仿”或竞争优势。 但是真正构成这种核心能力的知识体系主要体现在四个方面：(1)公司员工的知识和技能；(2)公司的技术开发和创新能力；(3) 公司的管理和生产经营能力；(4)公司创造品牌和运用品牌的能力。四个方面共同反映了公司的基本素质和发展潜力。
抽象地描述“核心能力”的概念固然容易， 但对于某一个具体公司来说， 要培育和树立能够使其保持市场竞争优势的“核心能力”却绝非易事，甚至可以说， 不管是局外人还是局中人，要准确地把握住某个公司的“核心能力”也都不是一件容易的事情。许多本来极具发展潜力的公司， 往往就是因为没有及时地把握机会培育自己的核心能力， 或者说一直迷茫于究竟什么是核心能力而坐失发展良机。事实上，只有建立在基本队伍、技能、客户群、 业务领域基础上的盈利能力或者至少是维持能力才是企业生存的根本，无论有多少资金投入，没有稳定的员工队伍和客户群， 没有突出的技能和基本的业务领域， 一切包装和所谓的“雄心壮志”都只能是“海市蜃楼”而已。国内很多所谓“国际化、集团化、产业化”的上市公司纷纷落马， 根源恰恰在此。
在对上市公司的具体调研过程中，可以发现对其进行定量的业绩预测是很困难的， 但公司的核心能力是个定性的东西，相对而言比较好把握， 只要公司所有的信息都表明公司一直在加强或维持自身的核心能力并一直是在充分利用其核心能力为公司创造利润，我们就可以判断这样的上市公司是可以实现持续增长的。
企业的发展潜力也同样取决于其核心业务竞争力。一家上市公司之所以能在激烈的市场竞争中保持发展，其关键是核心业务的选择及产品切入点的选择。如果能造成一种对内兼容，对外排他的技术壁垒，那么就能在市场中保持相对的竞争优势。在核心产品推动下，可以在主营业务上向下向上发展连带产品，以保持其竞争优势。企业的增长应该是持续稳定的增长，企业的增长优势应该是综合的优势。在高新技术产业中，我们常看到企业昙花一现，在某一阶段内比较火爆，但由于过于热衷短期发展而忽视了长期发展，所以没有实现持续的增长。
在现代市场经济中，任何一个企业要想生存与发展，就必须不断地适应市场变化，选择恰当的企业发展战略和路径，积累、保持和运用自己的核心竞争能力。一般企业发展的路径有两类：一为专业化发展路径，一为多元化发展路径。前者是指企业通过从事符合自身资源条件与能力的某一领域的生产经营业务，来谋求企业的不断发展。后者是指企业从事多个产品或行业领域的生产经营业务，实现企业的不断扩张。
专业化发展路径通常被认为可以拥有规模效益、分工效益及技术优势，但很难适应市场需求的广泛变化。因为专业化生产的设备及资产均是专用性的，容易由于市场变化而套牢，故在市场化很快时风险较大，难以防范。多元化发展战略通常被认为是克服专业发展路径问题的最佳手段，因为多元化发展，第一可以分散风险，即“东方不亮西方亮”；第二因为是多领域发展，由产业的关联性或不关联性而形成范围经济，产生协同效应。因此，早期的一些上市公司将资金投入多个领域，从事多元化发展，希望降低经营风险，给股东以好的回报。然而，实践证明多元化发展也可能适得其反，加大风险因素。例如多元化发展导致公司资源分散，运作跨度和费用加大，产业选择失误增多，结果导致公司顾此失彼，陷入困境。现实中，不少企业因多元化战略而一度危机重重，如深宝安，深金田，白云山等等。
许多企业目前已开始反思多元化发展给公司带来的困境。90年代中期以来，一些公司纷纷改弦易辙，开始调整自己的发展路径。深万科经过一系列重大业务重组，缩减多元化领域，回归专业化，在房地产领域中争取最优，树立竞争优势，并取得了显著的效果。
当然国内许多企业重新回归专业化发展路径，实际上是有前提条件的：一是它们已在这一专业领域中有不俗的表现，二是建立了自己的核心竞争力，并有能力进一步发展和培养这一核心竞争力。
企业的核心竞争力与企业现时拥有的资源，过去的经验和这些经验的积累等有关，也与企业长期从事一个专业领域有关。如深科技的磁头研发技术是它的核心专长，也成为其竞争力的重要支撑。如何培养公司的核心专长，可从如下几个方面着手：
第一，集中公司资源从事某一领域的专业化经营，在这一过程中逐步形成自己在经营管理、技术、产品、销售、服务等诸多方面与同行的差异。在发展自己与他人上述诸多方面的差异中，就可能逐步形成自己独特的可以提高消费者特殊效用的技术、方式、方法等，而这些有可能构成今后公司核心竞争力的重要要素。事实上，在市场需求多样化的今天，公司进行差异化经营与管理是非常必要的，决不能总搞“大路货”，“大路货”的市场风险太大了；
第二，寻找自己的潜在能力，真正了解自己。这是发现和建立公司核心竞争力的前提。部分上市公司并不真正了解自己的资源实力和创新能力，甚至往往过高估计了自己的能力，进入了许多当时看来有盈利空间但对自己来说又十分陌生的领域，最终以失败或亏损告终。寻找自己的潜在能力，分析这种能力与其他同行的差异性，并把它建立培养起来，这是建立竞争力的重要途径；
第三，从竞争对手和市场空缺中寻找机会，建立自己的比较优势，并构建支撑这种优势的潜在核心能力。所谓从竞争对手那儿寻找机会是指通过对竞争对手的分析，发现它们的弱点，发展自己的比较优势；
第四，核心竞争力是成长在公司良好的土壤之中的，即这个公司在管理方面有特色，在生产方面如技术工艺、质理控制等都很有经验，在市场经营方面也有良好的业绩等等。
改革开放以来，中国经济经过二十年的高速发展，已经迎来了实物供应量总体过剩的买方市场时代。中国多数产业也已进入市场充分竞争时期。在目前的市场环境中，唯有提升企业的核心竞争能力，方能达到提高企业整体价值的经营目标。
首先，掌握核心技术对企业提升竞争力来说是至关重要的。核心技术在不同产品中表现为专利、产业标准等不同形式的知识。这类技术可以重复使用，在使用过程中价值不但不减少，而且能够增加，具有连续增长、报酬递增的特征。因此，核心技术是企业在市场中取得超额利润的主要原因。
其次，核心竞争能力也体现在取得相对成本优势。某些进入壁垒较低的产业一旦有高于市场平均的回报率就会有大量资本涌入。由于该行业在在技术方面，产品质量上的壁垒并不明显，使许多企业都热切地投入到拼生产规模和拼价格的竞争中来。其结果是生产能力大幅增加，产品质量鱼龙混杂，产业整合无疑是势在必行。在产业整合阶段，主要的竞争策略是取得相对成本优势。
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