复旦复华前“掌门人”陈苏阳在11.21东航包头空难中意外辞世，一时间公司“群龙无首”。因为总经理职位的暂时空缺，管理权也只能由高层集体执掌。尽管这是一次飞来横祸，却也在一定程度上昭示了企业“接班人”机制的缺陷和企业家危机感的缺失。
其实长期以来，这都是一个客观存在却没人愿意正视的事实，民营企业更是欲盖弥彰。一份权威调查资料显示，当前全国近50%的民营企业都面临老一辈创业者或守业者对下一代的权力交接问题。一个全国性的家族民营企业“接班时代”已经悄然来临，一场规模最大的财富迁移运动即将开常毫无疑问，“权力”交接时代也是企业最脆弱的时刻。在“富不过三代”的魔咒下，老总们在选择“继承人”时更是举棋不定，是“世袭”还是“禅让”？！但无论有多少争议，杂音有多大，“财富二代”已经粉墨登抄…上篇民企家族上演“换帅”大戏“二代少帅”走到前台中国的民营企业，上一代的创业者大多始于上世纪80年代初中期，当时他们大多40岁左右，到现在，已经年近花甲，精力、知识结构、对市场的灵敏度开始逐步退化。所有的一切，都使他们开始精心考虑接班的难题。
事实上，民营企业第一代向第二代的交接从20世纪末就开始展开。目前，一些“二代少帅”接过父辈的接力棒开始走上前台，成为中国新的企业舵手。“二代少帅”在中国民企已经成了一个引人注目的群落。
一系列成功的“权力交接”案例呈现在大家面前……1992年，出生于1971年的鲁伟鼎担任浙江万向集团副总裁，1994年接替父亲鲁冠球任总裁。5年后，鲁伟鼎赴美国读书，回国后任万向集团CEO，成为万向集团实质性“少掌门”；1998年，出生于1964年的莫林弟担任江苏永鼎集团总经理，2000年，接替父亲顾云奎任董事长；2000年，出生于1966年的周海江接替父亲周耀庭担任红豆实业股份有限公司董事长；2000年，出生于1965年的梁昭贤接过父亲梁庆德衣钵，成为格兰仕集团董事长；2001年，徐文荣长子徐永安被正式任命为浙江横店集团控股有限公司总裁；2002年，世贸集团许荣茂之子许世坛在上海和北京世茂地产担任销售总监；2003年，李海仓之子李兆会接替意外身故的父亲出任山西海鑫集团董事长；2004年，均瑶集团董事长王均瑶病故，其子王瀚接班。
……
“换帅”的进程正在进行之中。时间走到了21世纪，70、80年代创业的第一批民营企业家年岁已大，换“帅”势在必行。有研究者认为，在未来10年内，中国家族企业将掀起大规模交接班高潮。
八成是“子承父业”
“打虎亲兄弟，上阵父子兵！”传统观念之下，财富的继承往往是要选择下一代。子承父业成了大多数企业老总的选择之路。一系列成功的案例，更让业界认为———“子承父业”是最稳定的财富交接模式。
最新统计资料显示，中国现有的300多万家民营企业中，家族企业占了80%以上，而90%以上的家族企业都选择“子承父业”式的换帅模式。当前，为数众多的家族企业在完成了最初的原始资本积累后，正走向一个新的十字路口：两代人财富与权力的交接。而世袭与转型是企业成长过程中最脆弱的“关卡”。
同时，而家族化的困窘也日益凸现。因为不是每一个创业者的后代都是最好的接班人。当然，如果儿子既可靠又有能力，子承父业绝对好过职业经理人。此外，“子承父业”过程中，难免有兄弟之间的争夺，这对企业的可持续发展是一种隐患。
接班人的“压力”
把企业发展为“常青树”是企业家们的共同梦想。于是，大多企业家很早就刻意培养下一代，很多“接班人”在儿时就受到了父辈们的刻意磨炼。他们在人生的道路上要风得风、要雨得雨，并到国外深造，学习执掌未来财富和权力的真经。
“问题的关键就在于此”，江苏省社科院的相关专家称，比起上辈，他们没有吃苦耐劳、坚忍不拔的毅力；更缺乏杞人忧天式的危机感。这些先天的不足成为了他们财富路上的最大“绊脚石”。
同时，父辈创下的基业，他们感到深深的“压力”，不仅没有作为企业掌门人的那份成就与自豪感，反而是经营过程中如履薄冰的谨慎。这也给他们放开手脚“独闯天下”形成了无形的负担。
作为刚刚病逝的均瑶集团董事长王均瑶的长子王瀚，在被人们慨叹“命好”的同时，不可能不接受外界质疑的目光：还在向初中的王瀚有没有能力接好父亲的班，成了人们关注的话题。在中国，以如此年龄就要背负起不相称压力的并非王瀚一人。去年，因父亲李海仓意外身故，年仅23岁的李兆会不得不结束学业提前回来接班，出任山西海鑫集团董事长。虽然有“老臣”的扶持，但这样稚嫩的肩膀根本难以承担起父辈期待的目光。用李兆会的话说就是“父亲的财富对我来说没有快乐，只有压力”。
江苏“财富一代”心态
红豆集团总裁周海江说：外界都称我是“第二代”民营企业家，我并不认同。其实我只能算是“一代半”。我是通过“海驯上台的，并不是某一个人指派的。红豆22年的发展历程中，有7年我是自始至终参与其中。
家族企业也有“阶段论”。在一个企业发展的初期，为尽可能控制成本，用家族成员是顺理成章的事。而企业发展到一定规模后，完全任用家族人员是有害的，需要添加新的血液，大量引进外来人才。
江苏兴达集团总裁刘锦兰说：我不喜欢家族式的世袭管理，我会尽量避免家族化管理。前段时间，公司有四个亲戚违反了制度规定，我就把他们开除了。
更有意思的是，正泰集团董事长南存辉为防儿孙不成器，首开先河倡议设立了“败家子基金”。即股东子女“若是成器的，可以由董事会聘请到正泰集团工作；若不成器，是败家子，我们原始股东会成立一个基金，请专家管理，由基金来养那些败家子”。
中篇“职业经理人”能成为民企救世主吗？
除了“子承父业”外，目前不少民营企业在遭遇管理瓶颈时，便会从外界请来高薪职业经理人，这些经理人，就被称为“空降兵”。而另外一种则是企业悉心培养内部的精英人物，而后推上前台承担大任，这被称为“内部精英的更替”。
这两种方式成为了“财富接班人”的另一种模式。这种模式主要针对的是“个人打天下，而家族资源不足”和“由国企直接转化为民企”这两类企业。
相关人士认为，专业经理人模式在未来将成为这两类民企的主流，未来需要的是“一个人为核心的管理团队”。
青睐“专业经理人”
提起“空降兵”，南京太平洋建设集团的董事局主席严介和对人才的选择一直是业内津津乐道的话题。“诸葛亮事必躬亲而后继无人，导致蜀国灭亡；太平洋不能对我个人过分依赖”，严介和这样说道。
今年9月份，严介和约见媒体，宣布辞去集团总裁一职，仅担任董事局主席。总裁职位由原南通市经贸委主任蔡树东担任，年薪暂定80万元。自此，太平洋上下开始了一次人事地震，执行层将推倒重建。
当时，严介和的变革被媒体称之为“脱胎换骨式的改造”。“严氏试验”也成为民营企业选择“后继人驯的一种方式。严介和用“劳资分离”来形容这次制度改革。“资本所有权与经营权分离，完善现代企业制度，经营层将通过重新聘请产生”。同时，严介和用“股权多元化”的方式让一部分能干的职业经理人持股，并启动了一个“制造富人”的计划：到2008年，造就2000个百万富翁，200个千万富翁，20个亿万富翁。
其实，早在2002年，郭台铭为了树立永续经营的鸿海集团，他便定了生涯规划，就是决定六年后退休，并且将传位给专业经理人，而不是一定要传给儿子。他对媒体称，再花费六年的时间，把制造的鸿海转型变为科技的鸿海，到时候会“交接”给专业经理人，由各个事业部门集体专业领导。
无论是严介和的“地方官经理人”，还是蒋锡培的“海归派经理人”，这都说明职业经理人已越来越成为民企管理体制转折的“杀手锏”。“送股权”吸引高级经理人更是成为各个民企效仿的典范。
“空降兵”软着陆，难！
企业流行招聘外埠的职业经理人，可是“空降兵”能否软着陆成为一个难题。几乎每个企业都会遇到“空降兵”与“元老派”的矛盾争执。
新总经理是刚刚上任，却紧握着生杀大权，摩拳擦掌想进行一番大变革；老员工是三朝元老，不想既得利益被改变，无奈小命却“攥在别人手里”……于是一场没有硝烟的“你死我活”的争夺在所难免。
对于企业的中高层管理者来说，总经理的更换可能是一嘲恶梦”，因为他们在企业内部经营多年的既得利益和晋升前景会受到很大的威胁，在这种情况下他们会做出种种行为抵制新总经理。在他们的“抵制”下，总经理的工作根本难以进行，于是业绩不断下滑。所以，很多“空降兵”都难免败北的宿命。
“新官上任不是要烧三把火，而是要烧300把小火”，一位成功的“职业经理人”这样告诫道。变革者要积极主动地以稳固、明晰和同情的方式对待员工的内外安置问题；遇到坚决抵制者，毫不留情地“剪除”；态度要富有人情味，对待离去员工妥善安排去处，而不是简单地开除；行动要积极，对待留下来的人，积极安抚，稳定军心。
“空降兵”变数多多
“空降兵”的加入，确实给企业短时间带来了效益。但是，不可避免的是，由于民营企业对“空降兵”的期望值、依赖性都很大，一旦这样的高层离任，企业会很被动。
数月前，被媒体炒得沸沸扬扬的微软中国总裁唐骏加盟盛大一事，也是在对“空降兵”急切期待的情况下而引进的。民族企业盛大，在其迅速成长中，迫切需要跨国高层管理者的加入。南京大学的洪银兴教授称，“空降兵”并没有成功的模式可以复制，企
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