微利时代的困难不仅表现为赚钱越来越难
在这个时代，代理商还会有其他烦恼，表现如下。
制造商越来越想摆脱自己了。在大城市，这是代理商的一种普遍感觉。作为一个地区品牌推广商，自己在市场拓展初期，付出了艰辛的努力。经过多年运营，为制造商在这个地区品牌的确立立下了汗马功劳，如今市场规模也做大了，进入了规模盈利阶段，自己却变得不重要了，随时都会被“卸磨杀驴”。
与大型专业连锁零售商打交道的成本越来越高了。仅仅经过三五年，零售业态的变化就这么大。在一个大城市，家电专业连锁零售的市场份额，已经占到当地销售额的一半以上，传统百货零售，家电经营日益萎缩。大型专业零售对制造商的吸引力越来越大，所有家电制造商的资源都涌向这些“大鳄”，造成市场供过于求，他们对制造商、对代理商的要价越来越高。过去习惯于与百货零售店打交道，代理商很适应。现在与专业零售“大鳄”打交道则越来越难。在他们面前，自己的地位却越来越低，讨价还价的余地越来越小。各种各样的进场费、“漏柜”违约费、服务安装提留费一年比一年高。
代理规模扩大，经营复杂，管理工作越来越难以适应经营发展的需要了。过去，一年代理数十万上百万自己还很适应，一买一卖，总共才有十几个人七八条枪，与各个商场主管吃吃喝喝打打牌，赚钱也不少。而现在，买卖做大了，一年代理上千万，管理数十人，还要负责安装、物流。管理跟不上，与厂家的结算情况无法及时掌握，资金占用大库存情况不清楚，安装是否到位不清楚，用户满意度无法知晓，导购员销售卖了多少钱不知道，各部门、各员工考核评估越来越困难，与合作的货运司机、安装公司协调越来越费劲，等等。而厂家、零售商对信息的及时性、准确性要求却越来越高。如何提升管理水平，适应消费者、制造商、零售商越来越高的要求已经成了一个突出的问题。
于是乎代理商们感叹“落花流水春去也”，产生转行、歇业的想法不在少数。
微利时代今后其实是一种常态
梦想回归到过去的暴力时代是不现实的，也没有可能。今后，微利时代将会变成一种常态。微利时代的到来，不仅仅源于激烈的市场竞争，也源于社会的信息化浪潮的到来和交通运输现代化的迅速推进。
经过这十几年，我国的市场经济体制框架已经初步确立。市场经济体制的最大特点是资源依照市场价格来配置，资源在全国范围内、在不同行业之间、在一个产业的上下链条之间快捷流动。商业是资金进出比较容易的部门，代理领域的门槛也不高，除经验、规模、经营模式、管理水平有一点要求外，技术壁垒、专营壁垒均不存在。个人和企业的资金流入非常方便。过去的万和是做零部件的供应企业，今天就可以做燃气热水器燃气灶具整机。北京华融去年主要代理空调，今年就把经营空调的资金抽回，转向搞小家电代理。格力空调商品可以方便地变现为流通公司的股本进入各地的格力销售公司中，这种公司本质上是一种代理和零售公司。现在，资源在市场经济条件下可以自由配置了，资金流动越来越容易，速度越来越快，大量的资源从过去盈利低的行业转向过去被认为是盈利高的家电代理业，家电代理公司多如牛毛了，制造商在各地寻找代理商越来越容易，代理业毛利的降低就成为一种必然。
近十年也是整个世界进入互联网时代的十年。信息时代报纸、电视、网络、通讯非常发达，信息越来越透明，生产者与消费者的距离越来越近。报纸上经常可以看到“惊爆价”、 “最低价”,不用逛商店，在网上就可以大致发现各类商品的参考价格，有的产品还可以看到彩色图片、三维立体图片。甚至可以直接通过网络、电子商务交易订购。想靠高价维持一个很高的毛利，今天已经难以做到。想靠垄断某个产品自定一个很高的零售价格，在消费者那里很难通过。
代理商在感到自己利润降低的时候，容易忽略另一个事实，就是制造商也进入微利时代。由于竞争的加剧，制造商自己越来越困难，即便有心让利，也是心有余而力不足。不仅如此，零售商的利润也很低。即便是像苏宁、国美、三联这样的开店扩张速度非常快的零售“大鳄”，加上征收的“进店费”，综合起来的利润点也不会超过5%，因为他们也面临沃尔玛等外资企业和业内的激烈竞争。
看来，微利状况是全方位的，不是代理商所单独面临的形势。它今后更是一种常态。营销渠道的扁平化是这种常态的必然发展趋势。
渠道扁平化并非齐头并进
渠道扁平化的基本要求是生产贴近消费，生产者与消费者之间的距离越短越好，要求在生产到消费的整个供应链中，沟通距离最短，信息更加畅通，及时准确地反馈消费者的信息，同时，流通成本也最低。于是，中间环节越来越弱化，产品按照消费者要求定制的份量越来越重。在现阶段也就意味着厂家与零售建立直接的业务联系，厂家办事处直接面对大型家电专业零售商。而在未来，类似于DELL的无店铺直营销售是最为理想的状态。当然，理想状态未必能节省流通总费用，厂家抛开代理商而在所有地区简单地建立自己的直营体系在许多企业中效果并不理想，费用高于代理商经营，也说明这一点。
因此，扁平化并不就意味着对所有企业、所有产品、所有地区、所有方面都要搞直营，按照平均的速度齐头并进。
渠道的扁平化首先表现在大企业上。美国通用电气的渠道早已实现了扁平化，中国海尔的渠道也基本实现了扁平化，设立了大量的专卖店和专柜，建立了许多工贸公司。这类大企业在外部营销渠道扁平化的过程中也在推行着内部管理体系上的扁平化。伴随着扁平化的过程，企业资源重组、业务流程再造、物流采购招标、商务过程电子化和物流过程的社会化也逐步实现。大的厂家之所以适合于扁平化，除了因为其需要开展品牌运作，容易落实其总体战略目标外，是因为其产品线较长，可以开展综合经营；销售规模大，单位直营成本低。而对于那些中小制造企业而言，由于产品单一（比如电热水器的生产企业大多只生产单一的产品），业务规模小，在某个地区销售额很低，不足以单独支付人力资源、物流场租、进场费等流通费用(代理商在某个地区却综合经营了多类产品，单位产品的流通费用并不高)，因而通常不适合于小企业。由于小企业规模小，老板可以实行单层次的集中统一管理，并没有在内部实施经营体系扁平化的需要。
扁平化首先表现在成熟的大家电商品上。彩电、冰箱、洗衣机等大家电最早步入市场，制造企业也相对成熟，产品相对成熟，产品单价很高（制造成本比重大，流通成本比重小），销售渠道的扁平化也最早实现。国内大部分企业在主要消费地区大多采取办事处、分公司体系，很少依赖代理商，主要靠自己的机构面对零售终端，就说明这一点。但是，单价很低的小家电，特别是厨卫家电，制造企业很少采用直营模式，因为其产品的经营规模小，单一城市、单一零售店销售额有限，难以支撑起他们在各地设立直营营销机构的运转费用。这几年，空调产品的变化也说明这一点，这个产品，大型专业零售企业的定制比重越来越大，中间商的作用逐渐降低。
渠道的扁平化还首先表现在特大城市、大城市及特别发达地区上，简称发达大城市或发达地区。发达大城市人口密集，消费及市场规模大，人均收入水平高，“销售生产率”高，厂家直接投入的营销成本容易收回，直营办事处费用分摊到单个产品上较低，自然可以直接设立办事处、分公司，甚至可以向重要零售终端派驻促销员、导购员。相反，在不够发达的中小城市，特别是县城，由于销售规模有限，居民购买力很低，设立自己的销售机构费用过高。对当地的消费环境不熟悉，与零售网络没有建立合作关系（客情关系不到位），因此通常只能借助代理商的力量建设网络，或采取直营、代理双轨制的方式运作。
需要注意的是要准确理解发达地区的概念，而不能简单地理解省会城市就是大城市、发达地区。发达地区有两个必要条件：市场总规模和消费者人均收入水平。北方一些城市甚至省会城市人口虽然很多，但是由于人均购买力有限，并不属于发达大城市。
我们应该如何应对这个时代？
代理商看到利润下降后常常这样问自己：我现在代理的产品不赚钱了，是否可以找到另外一种利润更高的产品代理？或者认为换一个厂家可能会更好。这种应对模式和方法当然会在一定范围内产生一些效果，但是这种应对措施还限于战术层面，没有从长远的战略层面上思考。
面对微利时代，还会有理性的应对战略。
1． 发达地区的代理商应主动退出对大企业大家电的代理，寻找与自己地位相符的合作伙伴。
通常人们认为，大企业的产品由于品牌拉动力强，销售难度小，销售规模大，周转速度快，适宜于代理。但实际上，真正与大企业合作起来，代理商往往处于弱势地位。如果再代理大家电，则迟早会被直营化挤跨。
俗话说，“店大欺客，客大欺店”，引申到工商关系上就变成“商大欺厂，厂大欺商”，这种现象虽然与社会道德相背，但却不违反商业道德，只是我们需要对“欺”字做出限定。如果把“欺”字理解为交易条件（如价格、返利水平），则这种现象符合市场法则。品牌商由于战略概念、品牌概念、统一营销概念明确，投入研发、品牌、宣传上的费用高，产品的市场拉动力强，需要大规模快速周转，故对经销商的要求也高。同时由于产品销量大，单位商品的毛利并不高。
如果再代理大件家电，则代理商在资金占用上也处于不利地位，大家电占用资金也大。像空调等季节性产品，甚至要年初打款，等待年终返利。不仅占用资金多，还因厂家内部变化等原因导致资金收回出现问题。常见的情况是年终以库存老规格抵返利款，欲罢不成，欲干不忍，经销商常常会被“套牢”。
其实，代理商与制造商联姻是需要
相关搜索：
