一本经典管理学著作《基业长青》曾在企业家群体里流传甚广。据说，对于国内有志于把企业做成百年老店的人来说，这是近两年里影响最大的一本书。有人还记得，两位作者打过一个比方：“如果拿生命作赌注，赌我们研究的哪一家公司会在未来50年～100年继续成功和适应，我们会把赌注下在3M上。”
不能排除这两个美国人给本国公司做广告的嫌疑。不过，在已有102年历史的3M公司身上，的确有太多光环，引起太多企业管理者和研究者的好奇。尤其对于创业者来说，这家既生产口罩和胶带纸，也在医疗、电子、建筑、交通广有涉猎的跨国公司，在管理上犹如一座“神秘的金山”，很难理解它是如何把那么多几乎丝毫不相干的创新和产品融入其整体产品体系中的。
在中国，3M是一头沉默的大象。当杰克·韦尔奇的自传在国内满天飞，当有关通用公司多元化战略的得失讨论经过了一轮又一轮，当“产融结合”的扩张模式被一些企业效仿并遭遇惨败后，人们才发现，有一头大象已经勤勤恳恳又悄无声息地把它的鼻子探向了数十个工业服务领域。早在1984年，它就成为最早进入中国的跨国公司之一，但是，很少有人知道这家公司的CEO是谁，甚至也难以说清它的核心产品到底是什么。
一家几乎分不出核心产品是什么的企业，应该拥有什么样的核心竞争力呢？这种核心竞争力表现在什么层面？怎么描述又是如何运行？
目前，3M公司拥有30多个核心技术平台，正是在此基础上，为其延伸于各个领域的客户提供了完善的技术解决方案。让3M公司引以为豪的还是它最早的发明，防水砂纸、透明胶布和报事贴等。为什么这些看上去微不足道的小发明和小创新，却成为塑造一家国际大公司的奠基产品？
显然，在企业的内部管理上，这已经涉及对“核心竞争力”概念的理解问题。拥有单一的或者多个核心技术或核心产品，已经不是拥有核心竞争力的充分条件。技术和产品都是有形资源，而企业的核心竞争力却必须体现为无形资源的建设和巩固上。最新的企业管理理念认为，“核心竞争力”应该表现为企业一系列资源利用能力、科技创新能力和市场开拓能力的综合体，至于是向多元化发展还是突出主业，不过是依据其整合能力适时适势作出的自然选择。
本月，总资产已达196亿美元的3M公司在北京为其进入中国20周年开展了纪念研讨会，一些细节透露出更有启发性的信息。比如，参展人员有各个相关行业代表，还有一些普通大学生及各类研究机构的成员；其开放式的纪念活动主题为“创新科技日”，一定程度上表明了这个庞大公司的经营理念：只有持续不断的创新能力，才成为企业持续发展的“基因”。不过，他们并没有把创新能力归结为拥有多少专利项目，而是企业从创建以来持续贯彻的独特价值观和企业文化理念。
其大中华区总裁余俊雄认为，3M拥有如下价值观：一、为客户创造价值，满足他们的需要，继而超越客户的期望；二、员工与客户同等重要，企业应该让员工引以为荣；三、为股东和投资者提供可观的回报；四、注重社会和自然环境，承担企业应有的社会责任。
这些猛一看显得极端朴素的观念似乎缺乏创意，却是一家百年老店最珍贵的财富。大道无形大巧若拙，只有经过一轮又一轮残酷的竞争淘汰沉淀下来的企业，可能才最终发现曾经急功近利的短视和投机行为是多么不足取。
美国公司经过了20世纪60年代的过度膨胀、过度多元化之后开始大规模战略重组。这个过程并不是简单地“砍掉辅业、突出主业”，而是对公司的整体运行机能进行调整和规范，调动企业肌体的活力，克服表现得越来越笨拙和迟缓的“大企业病”，这样才在与日资大企业的竞争中重获优势。
由此来看，公司无论大小，其“核心竞争力”主要表现在内部的创新能力和适应力，而不在其规模或业务延伸的领域，根本上说也与所谓多元化或专业化经营没有必然联系。在3M身上，我们看到的根本动力是员工之间形成的强大凝聚力，以及由此萌生的持续的科技创新力，并通过其全球资源配置体系和业务流程体系不断产业化。正如他们遵循的格言：“我们不仅需要英雄，而且需要系统”。
所谓核心竞争力，往往源于系统自身的改进。这看上去既简单又微妙。对于国内那些被成长瓶颈所困惑的企业，也许应该把总是向外谋求拓展机遇和金矿的眼光，掉转一个方向，向内反观一下自身，检查组织内部的弊端，重新挖掘内部潜力，提高和改善组织程度。而这个组织的活力，通常就写在每个组织成员（员工）的脸上。
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