对中国企业的启示
明确并购目的，不能因为并购所以并购
国内很多企业集团在并购中有一个通病，要么是“行动跟着政策走”，要么是“跟风”，往往还不明白为什么并购，就开始大刀阔斧地买这买那，很快就陷入并购泥潭，最终导致并购失败，资源浪费。
并购重组是一种战略手段，不是原因，也不是目的。对集团企业来说，任何一次并购的发生必然经过必要性和可行性的论证，每一次并购都有明确的目的和意义，“有的放矢”是“命中靶心”的前提。从真正意义上讲，“市场”是并购的指挥棒。它服务于企业的发展战略，决定于企业的战略导向，根本上是一种战略举措。如果说“并购”是“头”，“战略”就是“脖子”。“脖子”向哪个方向转，“头”才会向哪个方向偏。无论是国内并购还是去海外，中国企业应紧紧围绕企业的发展战略，擦亮眼睛，明确是否有必要并购，到底为什么而并购。
用国际化的眼光引导并购举措
跨国并购是中国企业做强做大、走向世界的重要途径，但是要真正成为世界级、全球化企业必须有国际化的眼光，用国际化的眼光引导合理的并购举措。
第一，要明确国际化的战略。雀巢公司在发展阶段制定了全球化的发展战略和目标，明确了清晰的产品定位和发展方向，全面发展食品行业。于是，经过阶段性的并购发展，产业布局遍布全球多数国家，完成了国际化的市场布局。第二，将多元化发展控制在合理的框架内，并购可以疯狂但绝不能盲目。雀巢虽然一路并购，但它的产品范围均在可控的多元化范围内，同时更多的基于产品互补或强强联合的战略意图。第三，企业战略和文化都应该国际化，要秉持“包容”的价值观。雀巢的销售额98%来自国外，被称为“最国际化的企业”。它秉承着“价值共享”理念，包容多种文化共存、多种经营理念存在，终极目标是适合本地企业和消费者的习惯，是不断攀升的营业额和国际竞争力。
最大价值地利用资本，适时“放权”
很多企业并购之后，或者生怕被并购的企业产生“二心”，不好管理，或者急于整合，统一集团管理方式和程序，从人、财、物各个方面加强控制和监督。这样不但束缚了企业本来的积极性，而且容易产生并购后的不安和动荡。事实上应该学会最大价值地利用资本，不必“事必躬亲”。每家企业都会有存在的理由，适当“放权”倒可以收到“无心插柳”的效果。雀巢“本土化策略”的成功就是典型范例。
整合是重中之重
随着中国市场与世界市场的融合，会发生越来越多的跨国并购事件，但“并购的成功”不等于“成功的并购”，顺利拿下一轮轮谈判，走完一道道手续，只是一次“并购的成功”，要想达到“成功的并购”必须完成并购后的整合。多数企业的失败就是因为没有及时完成有效的整合，倒在并购后的各种冲突上。
并购后主要涉及组织整合、业务整合、文化整合、品牌整合、人力整合、财务整合等等。获得并购成功的企业，如军工巨头洛 马、食品巨头雀巢等无不注重并购后的整合。只有通过有效的整合，才能达到两家企业的融合，实现竞争力的有效提升。对大型的企业集团来说，更是如此。来源:新华网 作者:牛海姣 肖斐
