并购标的精挑细选，瞄准行业翘楚，实现强强联合、优势互补
雀巢虽然并购得疯狂，但并不盲目，每一家并购的单位都是精挑细选出来的。细数雀巢的并购对象，基本上是行业的翘楚。1988年，雀巢并购了英国的Rowntree，后者为雀巢带来了最为著名的产品之一——奇巧巧克力（Kitkat）；2001年，以103亿美元兼并了美国著名的宠物食品公司普瑞纳(Purina)，雀巢一跃成为全球第二大宠物食品制造商；2003年雀巢收购的Henniez是瑞士传统的矿泉水生产商，成为合作伙伴的Pierre Marcolini是世界上最贵的巧克力制造商；在中国收购的银鹭、徐福记等品牌也是蛋白饮料和糖果领域的市场领跑者。
为什么雀巢的并购都会瞄向行业的尖端品牌呢？其背后的用意不可谓不深。
首先，收购行业内或当地非常知名且有潜力的公司，可以巩固雀巢固有的产品优势及地位，并带来新的衍生品，实现“强强联合”，提高知名度和市场占有率。2002年和2003年，雀巢分别购买了合作伙伴HaagenDazs公司，还有德国的Schoellers公司以及美国第三大冰淇淋公司—Dreyers（德雷尔）公司。继“雀巢”出资并购“德雷尔”之后，在美国已经拥有“哈根达斯”、“德雷尔”旗下的“德里梅利”、“戈蒂瓦”和“星巴克”等高档冰淇淋品牌，迅速改变了美国高档冰淇淋“雀巢”、“德雷尔”、“联合利华”三分天下的局面，形成了“雀巢”与“联合利华”的分庭抗礼，雀巢的市场份额达到60%。
其次，收购成熟、知名的企业，可以延续原品牌所有的资源优势，迅速弥补雀巢跨国并购后渠道纵深不足的短板，与雀巢形成优势互补的局面。收购徐福记之前，雀巢在中国的糖果业排名远远落后于玛氏、卡夫和联合利华这三家国际巨头。收购徐福记以后，不仅可以提升在糖果业的排名，而且可以借助徐福记的销售网络向中国的二、三线市场进行延伸。徐福记也可以借助雀巢的研发创新力量来提高产品的营养价值和品质，还可以获得更雄厚的资金支持和更先进的管理经验。
最后，食品行业有明显的地域特性，即本土的消费者更适应本地的口味。本土品牌企业的现状已经充分说明该地区消费者对该产品的适应度和欢迎度。收购本土品牌企业后，基本无须进行产品调整或更改，就能快速地进入和融合当地市场，继续保持产品在本地良好的口碑和忠实的消费者。
并购要服从和服务于长线发展战略
雀巢在食品行业的每一个领域都秉持长线经营理念，立足于把细分市场做深做透，做到第一。因此，雀巢进行的每一次并购都具有承上启下的作用，再进入某一个行业后，仍然会不断收购有增长潜能的相关企业，以推动公司在该领域的进一步发展。雀巢在收购太太乐后第二年，又收购了四川豪吉60%的股权。后者当时已发展为中国第二大鸡精品牌，是西南市场的老大。自此，同时拥有太太乐、豪吉、美极三个品牌的雀巢，获得了中国鸡精市场的绝对话语权。其中，太太乐面向普通家庭消费者，渠道覆盖全国；豪吉是川味领导者，覆盖范围在国内仅限于西南市场；美极主打调味汁，主要针对五星级酒店等高端专业餐饮市场。这样就形成了一个市场互补、品牌互补的良性发展局面，保障了产业的长盛不衰。
并购后：整合有道
并购形式的完成，并不是一次跨国并购的结束，并购后的整合才是一次成功跨国并购的“七寸”。跨国并购后如何对产品、经营模式、人才团队、管理模式以及文化进行有效的整合，是跨国并购成功与否的关键。显然，雀巢集团深谙此道。
注重整合，实施本土化策略，防止消化不良
本土化策略是雀巢集团跨国并购后整合的精髓。组织整合上，雀巢集团一般会沿用被并购企业的组织结构，在此基础上优化对方的管理模式。雀巢还特别慎重地对待对方的管理者。安排好被并购方的管理层，尽可能地消除他们在被收购后的危机感与动荡不安，使得企业继续稳定发展。在并购银鹭的案例中，雀巢让银鹭的经营班子继续保持原来的经营管理团队，继续沿用“银鹭”品牌和银鹭农业产业化经营模式，继续聘用现有银鹭员工，以最大限度保证银鹭企业、广大员工和当地社会经济的利益。
在文化整合方面，雀巢打破了著名的“七七定律”：70%的并购未能实现当初设定和期望的战略目标，其中70%是由于文化整合不成功导致并购失败。雀巢一直奉行“创造共享价值”的价值观，坚持“永远不因短期利益而牺牲长远计划”的核心理念。由于食品与不同地域饮食和社会习惯高度相关，雀巢对不同地域企业的文化整合采取更多的整合方式是尊重，保留原企业好的企业文化，并尽可能地融入不同地域的文化和传统，与雀巢认同的价值观融为一体。
在品牌融合方面，雀巢集团在跨国并购后与其他企业将原有品牌雪藏或消灭的做法大相径庭，非但没有取消，反而将该品牌保持原有的状态，用“地区品牌战略”来管理。很多知名品牌如“美极调味料”、“丘比”以及中国的“银鹭”、“徐福记”等等，大家对这些品牌耳熟能详，却不知道是雀巢旗下的品牌。但这又怎么样呢？雀巢通过实行这种平行品牌策略，在实现部分品牌全球化的同时，仍努力维系品牌在原地的消费者对品牌的感情联系。大家了解以后，又增加了一分对雀巢包容性的敬佩。
共赢策略，谋取健康长远发展
雀巢在并购后虽尽量保持并购企业的原汁原味，但并不是其余一概不管，当起“甩手掌柜”。雀巢把更多的精力放在对企业人才团队建设、市场建设、原材料管理、财务管理上，保障企业在雀巢的大旗下实现高标准、高质量的发展，与国际接轨。雀巢选择行业内领先企业，不是为消灭对手，而是要借势本土企业的渠道优势和用户资源，快速提升市场份额，实现多方共赢。这种共赢的态度不但帮助雀巢在政府和消费者中树立了正面的外资企业形象，而且不动声色地化解了外资入主民族品牌常见的“水土不服”。
