并购重组是企业扩大规模、提升竞争力的重要战略手段，也是快速扩张最有效和便捷的途径，诸多企业希望通过并购提升自身实力，更有企业意欲通过跨国并购跻身国际企业的行列。但纵观企业跨国并购的历程，不少企业非但没有实现核心竞争力的提升，反而陷入了跨国并购的泥潭难以自拔。
国际食品巨头雀巢集团却有些例外。1867年诞生之后，它一路并购发展，迅速壮大，成为世界最大的食品制造商。在一百多年的发展历程中，并购已成为雀巢发展血液中的基因，被称之为“并购来的食品帝国”。
为何雀巢的跨国并购能“一路绿灯、屡战屡胜”？究其原因，笔者认为雀巢集团在并购之路上完美上演着“并购之乐”的三部曲：并购前对并购必要性分析透彻；并购中并购方向、策略明晰；并购后因地制宜，化解“水土”冲突。
并购前：目的明晰
对集团企业来说，任何一次并购行为都不是无本之木、无源之水，必然有着清晰的目的和意义，对跨国并购行为来说更是如此。跨国并购行为不但会投入的巨大的人力、财力，更会由于跨国企业间的文化、习俗之间的差异形成并购的障碍，因此，并购行为发生之前必然会经过翔实的论证，确保并购发生的必要性和可行性，否则就为并购失败埋下了隐患。
雀巢集团的并购除了当家掌门人（海尔姆特 穆歇、包必达等）是狂热的收购者之外，更重要的是雀巢的每一次并购都有着明确的目的和周密的考虑。纵观雀巢集团百年的并购历程，按照企业发展的阶段，可分为三个阶段，每个阶段都有着特定的并购意图。
第一阶段为发展初期阶段（从雀巢1876年诞生—20世纪初期）。这一阶段企业需要定位产品种类、迅速扩大规模，减少原始资本积累，缩短时间成本，增加资金资源和增强管理资源。并购是快捷的手段，1898年开始，雀巢先后在美国、英国、德国和西班牙等地收购和兼并了一系列牛奶公司。通过最初的资本运作，雀巢发展得小有规模，在行业有了一定的影响力。
第二阶段为快速成长期（20世纪初期—20世纪70～80年代）。这一阶段经历了第一次世界大战和第二次世界大战，雀巢集团需要快速成长，并在这一阶段制定了全球发展目标。
这一阶段集团发展的行业市场需求明显的扩大，利润增加较快，进入者迅速增多，竞争风险非常大。雀巢这一阶段的并购核心动因从战略角度讲是希望尽一切可能缩小时间成本、快速成为垄断性企业，实现规模经济，降低交易成本；加强研发，构建核心竞争力；获得充足廉价的生产原料和劳动力，增强企业的竞争力。1905年，雀巢育儿奶粉公司与竞争对手英瑞炼乳厂合并为雀巢英瑞炼乳公司，竞争实力大增，联手开拓原有的欧洲市场，而且还向海外市场进军，成为当时世界级食品巨头。1947年，雀巢公司与瑞士美极公司(Maggi)合并，公司的销售额从8.33亿瑞士法郎提高到13.4亿瑞士法郎。
第三阶段为成熟发展期（20世纪80年代至今）。这一阶段的市场特点是原来集团的一些产品市场已经饱和，需求增长率不高，且技术成熟，竞争激烈，行业营利能力下降，利润结构脆化，发展潜力和空间十分有限。雀巢集团在此阶段的并购第一要考虑进入新的行业领域，保证产业的最优盈利组合，寻求新的利润点；第二要拓展市场，寻求原有产品价值链的不足，通过完善细分价值链补足短板，力争实现新市场的飞跃。
因此在这一阶段，雀巢的战略定位也调整为“拓展新兴市场。以增长为核心，打造全球规模”。在这一战略目标的指引下，雀巢将发展的目光聚焦在亚洲的新兴市场。中国作为投资热土，雀巢开始了一系列的“东进并购之路”。1997年，收购冰激凌生产企业上海福乐食品。1998年，购得国内鸡精行业第一品牌上海太太乐80%股权。1999年，收购广东最大冰激凌品牌广州五羊97%股权。2001年，收购国内第二大鸡精生产商四川豪吉60%股权。2010年，拿下云南大山70%的股权，补足矿泉水的短板，拥有了在中国的水源。2011年4月，拿下厦门银鹭60%的控股权。2011年12月23日，收购徐福记尘埃落定，并借此一跃超过玛氏成为中国糖果和巧克力行业的第一。2012年4月，雀巢公司再次“大手笔”出手，用并购方式确定自己地位，以118.5亿美元拿下包括惠氏奶粉在内的辉瑞制药旗下所有婴儿食品业务。若算上惠氏份额，雀巢在华婴幼儿配方奶粉份额将从原先的4.4%大幅增加到约14.4%，超过美赞臣的14%，名列首位。
通过在中国等新兴市场的“一路狂购”，雀巢集团在食品行业竞争惨烈的今天继续稳坐领头军的职位，亚洲等新兴市场更是超过发达和发展中市场，带动了雀巢新一轮的利润增长。资料显示，2011年，雀巢在全球销售额达到836亿瑞士法郎。其中，发达市场新增销售额5%~6%，而新兴市场增长幅度高达13%。这一年，中国内地市场销售额接近50亿瑞士法郎，与2010年的28亿瑞士法郎相比，增幅高达78%。大中华区已成为其全球范围内业务增长最为迅速的区域市场。
并购中：策略明晰，稳扎稳打
雀巢集团在一系列的并购过程中有着诸多的独到之处。
首先是雀巢从不敌意收购，遵循双方自愿原则。雀巢确认成功的并购前提是双方都有意愿从对方获得利益；其次是竞争优势原则，雀巢都把自己的优势带进每一次并购后的公司，也保留原公司的优势，形成优势融合；最后，产品同构原则，不盲目收购，保证产品序列在多元化的框架之内。
并购方向和举措是企业发展战略的映像
战略是企业发展的航向，任何发展举措都是围绕战略目标而展开的。雀巢发展中的一系列并购，都是围绕着战略不断转型而不断调整的。
雀巢发展初期，企业还处于发展壮大期，谈不上明晰的发展战略，主要的发展意图是通过资本运作快速发展规模，早期的并购基本是基于这样的战略意图进行了数家牛奶食品公司的收购。
在成长期，雀巢具备了一定的竞争力。这一阶段的战略目标为“全面进军食品行业，实现面上的覆盖，逐步实现全球化发展”。这一阶段的并购，雀巢也是围绕这一战略目标，并购产品范围扩大，产品领域拓展到咖啡、巧克力、快速食品、烹调食品、冰淇淋等，并购地域触角也不局限于本地，逐步延伸到英国、法国、美国、德国、西班牙等国家。正是这一阶段的快速并购发展，成就了雀巢食品帝国的地位。
在成熟期，雀巢积累了相当的规模和实力，但主要产品的行业发展潜力和空间也近乎饱和。这一阶段，雀巢的战略目标调整为“聚焦新兴市场谋转型，开拓新兴市场，以增长为核心，打造全球规模”。围绕这一战略目标，雀巢的并购视角转向亚洲的新兴市场，加大了在亚洲主要国家的并购布局。
