近年来，越来越多的国内外葡萄酒厂商都以渠道终端为载体，将专业而精准的营销服务注入到分销价值链条中来，而这种趋势的涌现也必然将葡萄酒行业的营销模式推到一个新的高度。根据Vinexpo数据显示，2009年，中国成为世界第八大葡萄酒消费国。预计到2013年，中国市场将消费12.6亿瓶葡萄酒，比2009年增长32%。届时，进口葡萄酒在中国市场占据的份额也将由2008年的11.8%增长到15.8%。
长期以来，国内企业主要为市场提供中低端的葡萄酒产品。随着经济的快速发展，消费需求呈现向高级阶段发展的趋势，国内葡萄酒主流品牌一方面加快了中高端产品的市场推出速度，另一方面也在原料采购、产品设计与制造和品牌营销等方面进行努力。也正是在这种高端化的浪潮中，中国葡萄酒行业的市场规模迅速由2002年50亿元增长到2009年的220亿元。
行业进化凸显终端服务价值
目前，国内葡萄酒企业的各种营销活动主要是以实体产品和品牌传播为中心来展开的，而针对葡萄酒产品的服务营销还没有被真正提到日程上来。但是，随着行业的发展与进化，超越产品本身的服务营销价值已经逐渐显现。
首先是葡萄酒行业的进化体现在产品的“高端化”。
国内新富阶层的崛起和具备国际化视野人士的增加，推动了整个酒水消费环境发生了较大的改变。从2002年开始，主流的国产葡萄酒企业针对旗下产品展开的“高端化转型”浪潮就是对消费升级的良好回应。在这个过程中，也逐渐形成了“张裕爱菲堡酒庄”、“长城桑干酒庄”、“华东?百利酒庄”和“怡园酒庄”等一大批高端酒庄群体。（见表1）
可以说，高端消费人群基数的扩张为企业的产品高端化提供了坚实的市场基础。但是，消费者对葡萄酒高端产品的要求不仅仅满足于产品达到规定的质量标准，简而言之，顾客不仅仅需要“品牌”，更需要“品质、品位”。因此，在新的竞争时期，通过增值服务来满足市场对于高端葡萄酒产品的“精神期望”就成为行业趋势。
其次是葡萄酒市场的“国际化”。
“入世”之后，伴随着进口关税的逐年降低，国外产品流入中国市场的速度更是呈现出加速的趋势。中国市场的进口葡萄酒主要来自澳大利亚、法国、智利、西班牙、意大利、阿根廷和美国等国家，从2003～2009年，进口瓶装葡萄酒保持了64.4%的年复合增长率，进口散装葡萄酒保持了103.8%的年复合增长率。
根据海关统计数据显示，2009年中国大陆进口葡萄酒总量达17.12万千升（其中瓶装葡萄酒9.1万千升，散装葡萄酒8.02万千升），进口总金额达4.42亿美元（比2008年增长22.91%）。而且，现今的国内市场上已经不乏国际酒业巨头的身影，例如人头马（天津王朝、上海皇轩）、三得利（2009年12月，以3.5亿元代价收购了中国最大的进口葡萄酒商ASC精品酒业70%的股权，三得利在中国市场的业务从啤酒行业拓展到了葡萄酒领域）和卡斯特（目前国内最大的单一进口葡萄酒企业品牌）等。可见，中国葡萄酒市场已经高度国际化。
在市场发展初期，国内葡萄酒品牌凭借“天时、地利、人和”和进口酒商拼价格、拼传播和拼渠道，进口葡萄酒由于普遍存在品牌效应缺失、分销渠道局限和市场支持乏力等弊端而并不能在市场上“兴风作浪”。但是进口葡萄酒运营企业一直以专业化终端为载体为顾客提供营销服务（例如品鉴会、私人酒窖设计、个性化定制、专业酒宴设计和代理储酒等）来另辟蹊径，从而完成了自己在市场上的竞争角色转变，例如富隆酒业将其营销体系分为“富隆酒窖”（会所）、“富隆酒屋”（专卖店）、“富隆酒坊”（高档商超专柜）和“富隆酒膳”（精品葡萄酒＋餐饮会所）四大阵营，借以满足不同层次的用户需求，同时也将顾客对葡萄酒文化的体验融入其中。
此外，张裕（2006年成立先锋国际酒业，2009年构建“国际酒庄联盟”，专销进口酒）、长城（2008年，中粮酒业开始代理国外葡萄酒产品，目前销售收入达到3300万港元）和王朝（2009年，代理法国吉赛福酒业集团旗下“香奈”葡萄酒在中国市场的销售业务）等主流品牌也积极布局进口葡萄酒的代理业务。国内企业要在自有产品与代理国外产品两个方面同时与进口葡萄酒展开竞争，也需要在新的领域寻找竞争优势，尤其是在高端市场，构建新兴的服务模式就成为企业拓展市场的有效途径。
可以认为，在高端化浪潮与国际化竞争的推动下，葡萄酒行业已经进入了一个“去制造化”的新阶段，即从过去的产品战、渠道战、价格战和品牌战，逐步向服务战过渡的竞争新时期。
葡萄酒终端服务模式的构建
葡萄酒的服务营销模式自然离不开渠道终端这一特定的场所。也可以说，葡萄酒行业“去制造化”的服务营销功能也将主要由渠道终端来创造与传递。
消费需求的转变与服务型终端的兴起，给葡萄酒企业传统的终端合作模式提出了很大的转型挑战，整个行业也即将迎来一个营销升级的契机。近年来，在保持传统商超与酒店渠道的同时，能够为市场提供专业化服务的专卖店和会所模式为众多国内企业所采用，例如张裕、长城、新天、怡园酒庄和华东等企业在全国代表性城市都设有葡萄酒专卖店；中粮“名庄荟”与王朝上海葡萄酒会所更是融销售、收藏、品酒与社交等功能为一体。
由此可见，渠道将在未来的行业竞争中肩负更多的营销功能，渠道终端的服务功能将会得到进一步的强化与体现。那么，葡萄酒企业将如何建设一个崭新的终端服务模式？
建设垂直营销系统，实现服务功能下沉。
传统上，在国内葡萄酒市场的分销领域，进口品牌与国产品牌的运营模式有着明显的区别。以张裕、长城、王朝、威龙等为首的国内大企业一直采用大代理或者分公司的模式分销自己的产品。国内中小葡萄酒企业采用的主要是选择型或者密集型分销模式，只不过由于其品牌实力较弱的原因，代理商的数量要少一些，实力薄弱一些。在这种分销模式下，生产商、经销商与零售商都作为一个独立的商业实体来追求自身利润的最大化，没有任何一方对其他成员拥有全部或足够的控制权。经销商和零售终端也仅仅充当了葡萄酒企业的“搬运工”，尤其是大品牌在谈判过程中处于强势地位时，经销商与终端除了配送和常规促销之外并没有承担其他的营销角色。
葡萄酒的服务营销是在产品基础上的营销升级行为，它要求酒商在消费文化普及与培育、侍酒培训、个性化定制和顾客数据收集、整理与分析等方面进行深度的尝试与实践。而葡萄酒企业要在零售终端贯彻与执行其服务营销功能，就需要对传统营销渠道做出调整。建设垂直营销系统（由生产商、经销商与零售商共同组成一个营销联合体）能够从根本上解决这一问题，它能够使得企业的服务营销职能下沉到市场一线，与顾客形成“一对一”的沟通。
在这方面，已有部分主流品牌作出了尝试。例如通过授权经营或者合资合作的形式，张裕与遍布全国的区域经销商广泛开设葡萄酒专卖店，企事业单位品尝预定、商务洽谈、休闲小聚、艺术沙龙、时尚泡吧等服务功能也已被纳入了这一庞大的销售体系，成为其“三级营销体系”（在“公司总部——营销分公司——办事处”框架下的全国商超、酒店分销网络）的有益补充。此外，根据规划，中粮君顶酒庄会所将在2012年底前通过联盟与自建在国内15个城市建立服务型会所。其中北京、上海、成都大型联盟会所都将于2010年开幕，最终将形成全国第一个品牌顶级会所网络。
通过分享营销资源，垂直营销系统内部的成员之间可以减少摩擦，达成一致的营销目标。当然，垂直营销系统的建设，对葡萄酒企业在资金实力与管理输出方面提出了很大的挑战。从目前进口葡萄酒商的营销进程来看，中小进口酒商还处在“产品运营商”的初级阶段，而富隆、骏德、名特和ASC等大型或者专业进口葡萄酒运营商已经跨入“品牌运营”和“服务营销”的较高级阶段。因此，通过联合品牌促销，借助市场上现有的第三方连锁专卖系统（以富隆、骏德和夏朵等为代表的葡萄酒连锁网络，其以“连锁专卖+体验服务”直销模式为主流推广方式），还可以为企业缓解巨额投资方面的经营压力。
垂直营销系统的建立，可以保证葡萄酒企业的服务营销功能下沉到渠道终端，也让传统的经销商和终端向“营销商”角色转变。通过赋予渠道终端更多的服务营销职能，进而培养和保持它们的品牌忠诚度，同时也进一步保证分销增值链条的稳固性。
强化终端服务体验，实现品牌资产增值。
品牌资产其实是由顾客资产所支撑的。如果销售量或者市场份额能够代表一个企业的昨天和今天，那么品牌资产则预示着未来。
葡萄酒（尤其是高端产品）由于在饮用、包装、贮藏等方面具有深层次的专业要求，因此，要达到顾客满意、保持顾客忠诚，良好的服务不可或缺。而且，葡萄酒专卖店或者会所针对的是葡萄酒专业人士、爱好者以及居于塔尖的高端消费人群，大多数都采用会员制的方式来与目标消费群体进行双向沟通，这也使得企业向目标客户群体提供更加个性化、专业化（如包装定制、电话定制和专业存酒等）的服务成为可能。而通过强化在终端的服务体验，形成良好的口碑传播效应，无形中为品牌资产的增值作出了贡献。
2009年12月，王朝葡萄酒会所在上海开业。与此同时，王朝第一家葡萄酒的直营店也在上海揭幕。该会所将以“点对点会员制+门到门直销+高端体验服务”为经营模式，将顾客对品牌与产品的高端体验服务作为新的增值点。也是在2009年，致力于打造国内首个定位于高端葡萄酒的综合服务品牌——中粮“名庄荟”已经陆续在上海、厦门、海口和北京等城市开业。
消费者之所以选择葡萄酒产品，其实首先是对该类产品所富含的西方价值观念的认同和追随。因此，如果葡萄酒企业仅仅围绕产品和品牌本身来开展服务营销，还是无法在整体上满足消费者。2009年底，中粮集团与阳光媒体集团在北京联合打造高端私人俱乐部——“君顶领袖会”，为顶级企业家及成功人士的交流提供服务平台。可见，会所型终端还能够承载更多的服务功能，也能够从更高层面来烘托企业的品牌精神与价值观念。
通过强化顾客在终端的专业服务体验（明确的服务承诺与持久的服务强度），企业一方面可以获得稳定的业务来源，更为重要的是还可以获得良好的顾客口碑，从而增厚了顾客资产的价值，最终为品牌资产的长期积累提供了保证。
摆脱“产品商”的初级定位，逐步向品牌运营商和服务商角色转变，可以使国内葡萄酒企业既能够分享行业成长的好处，同时也获得有利的竞争地位。而针对终端的服务模式，有助于葡萄酒企业夯实高端市场的竞争优势，也为迎接更加激烈的国际化竞争赢得了宝贵的时间。
