第四，核心竞争力
企业核心竞争力需要企业长期积淀而成，蕴涵于企业的内质中，是一个企业独具特色的、支撑企业过去、现在和未来竞争优势，并使企业在竞争环境中能够长时间取得主动权的核心能力，是企业自身能够最有效控制的“竞争资源”。企业核心竞争力存在于企业的客观定位基础上，存在于企业的整个运营带上，企业应紧紧围绕核心诉求点，实现企业不可复制的专业化水准。
目前，白酒行业的格局基本形成，茅台、五粮液等一线白酒品牌已经进行明显的诉求区隔。但是，更多的地方白酒品牌缺乏核心精准的“核心诉求点”。归根结底，地方企业缺乏对企业自身的精准定位和长远的市场战略规划。
第五，系统整合
整合就是要优化资源配置，就是要有进有退、有取有舍，就是要获得整体的最优。
白酒企业应对企业内外，线上、线下的整体资源，做有效链接设置企业预定发展轨道。通过系列技术手段，启动企业发展引擎，通过技术手段夯实质量基准，规范产品群的渠道间隔，掌控渠道的流向、流量与流速，优化区域市场布局，借而实现企业的全面升级，保障企业的品牌形象与商品的品牌形象得到交叉互动，实现品牌与市场的良性共振。
第六，沟通交流
一个成功运作的企业，至少应兼备两种能力： 一种是使企业内部良性运营的能力；另一种是公共关系的维护能力。成功有效的企业公关，可以让企业的发展事半功倍。因为公关能力的强弱，决定着企业资源的多寡，进而影响企业生存空间的大小。与经营市场不同，处理公共关系面对的是更加复杂的人与事。
做为一个商业实体，企业应不断强化与外界的沟通。一是通过与社会各界的沟通增进相互之间的了解，为企业创建一个更有利于发展的外部空间；二是充分利用相关职能部门的服务功能与资源互补，助力企业提升其核心竞争力，进一步拓展企业的生存空间。
白酒行业拐点时代的到来，折射出国内白酒产业的文章来源华夏酒报由成长到成熟的一个过程。同时，白酒行业拐点时代也预示着白酒行业的另一发展春天的到来。
如果说20世纪90年代到2000年，白酒行业经历了一次行业的预赛；那么，从2000年到2010年，整个行业的经纬线已分明；未来的10年，在新的历史性拐点到来之际，白酒行业更是带给我们无限的遐想。
未来10年，这片浓缩着中国5000余年酒文化的华夏沃土，能否实现酒文化到酒文明的过渡，这种责任更多地寄托在酒类企业身上。但有一点可以肯定的是，未来10年，绝不会像2000年到2010年那样闲庭漫步的10年，国外资本的垂涎欲滴已经给国内的白酒企业带来危机四伏，同时，国内行业的大整合更是让白酒企业四面楚歌。
10年河东10年河西。可以肯定地说，未来10年，部分白酒企业自身体质的优劣将决定自身的生死存亡。
（徐广生）
