潘刚：不惑鹰 再生鸟
3月11日，中国乳业领军人物，伊利集团董事长潘刚，受邀做客CCTV《商道》栏目“两会”特别报道，畅谈“伊利式”竞争力，系统讲述伊利集团如何依靠持续的奶源建设和先进的科技创新能力赢得市场先机、打造放心品质的奥义。
主持人：大家好！欢迎收看《商道》。昨天，《发现中国竞争力》聚焦了辽宁沈阳的东软集团，今天，我们的足迹将迈向内蒙古的呼和浩特市。在这座城市，有一个广为人知的企业，它就是伊利集团。
在伊利的厂房内，随处可见展翅翱翔的雄鹰形象，这个形象似乎与伊利有着某种重要而且特殊的关联。
2010年春节刚过，我们的记者与伊利集团董事长潘刚一起来到了位于呼和浩特郊外的敕勒川牧场。
纪实场景：（伊利•乳都科技示范园旅游景区，潘刚与记者一行换上专用工装进入牧场）
解说：这是距离伊利集团最近的一个自有牧场，占地4000多亩，是中国目前最大的一个牧场。在这个牧场里饲养着一万五千头美国赫斯坦奶牛，这种奶牛产奶量极高，每头每年可以产奶10吨左右，比一般的奶牛品种高出一倍。
记者：我们看前面有一个敖包，现在是孤零零地站在那儿，为什么会在牧场里面有这样一个东西？
潘刚：实际上，这个牧场就是一片真实的草原，草原上有敖包，有青草。天气一暖和之后，马上就会呈现出一碧千里的辽阔景象。到了夏天以后，全部是绿草，还有河流和敖包。
记者：一万五千头，这么多奶牛要怎么管理呢？
潘刚：这个对管理的要求非常严格，所以它会从像我们的防疫，我们这次一进来之后，手脚都要消毒，包括我们要穿上白大褂，这是从防疫上要做的。平时对奶牛的防疫，包括对奶牛的饲喂都非常科学，包括从奶牛的品种繁殖上、配种上，我们都有非常严格的一套体系。
解说：敕勒川牧场是完全属于伊利集团所有的自有牧场，像这样的自有牧场，潘刚已经在全国布局了800个。在这些自有牧场中，从养殖到挤奶的每一个流程都受到严格的控制。而伊利之所以对牧场管理如此用心，其原因不能不提到2008年那次震动全国的奶业危机。
解说：2008年，三鹿奶粉事件一石激起千层浪，几乎所有的中国乳品企业的产品都牵扯其中，伊利也没能置身事外。当时，奶业信誉危机像黑云压顶一样扑面而来，而潘刚作为伊利集团的一把手在这场突如其来的危机中，脑子里不断盘旋的就是两个字——奶源。
记者：您当时听到这个事件后，第一反应就是肯定是奶源出了问题？
潘刚：奶源这个问题，实际是行业内大家都比较清楚的一个事情。2002年左右，我们就把分散饲养的奶牛集中起来，同时每一个村子我们企业投资建立一个标准化的奶站，让农民家里饲养的奶牛牵到我们这个奶站里进行挤奶。这种模式在当时是比较适合国情的。到了2003年、2004年的时候，我们发现这种模式已经不能适应中国乳业快速发展这个进程了。
记者：您是指市场竞争的这种剧烈，给你的这个奶源产生了巨大的压力？
潘刚：在伊利的发展过程中，伊利一直把奶源建设当做完善乳品产业链的重要环节，作为重点工作来抓。随着社会的进步，原有的奶源生产方式已经不足以满足行业的发展。我们必须要用新的思路去发展奶源基地，所以在2003年、2004年我们就开始尝试，一个是规模牧场，一个是奶联社。
解说：奶联社是一种企业加农户的合作模式，在2008年奶业危机之后，伊利就继续普及这种新型的奶源管理模式。
纪实场景：（奶牛饲养区）
潘刚：我们所提倡的奶联社的模式，硬件跟现在的牧场大体是一样的，只是在组织和管理模式上不一样。奶联社是我们投资建设基础设施、我们聘请专业的团队来管理，那么，这些奶牛又都是一家一户奶农的，他用奶牛来入股，入股之后，每年可以获得分红。
记者：那也就是说我现在如果不是在伊利的自由牧场，而是在一个奶联社，我看到的基本是一样的。
潘刚：对，看到的是一样的。
解说：目前中国的畜牧业发展水平，使得自有牧场很难成为奶源供应的绝对主流，而奶联社就地整合一家一户的奶牛资源集中养殖，则成为了目前最符合国情的一种过渡性奶源建设模式。因此，在潘刚的规划中，奶联社成为目前奶源的主要管理模式，起到了重要的示范带动作用，而自有牧场管理模式才是最终目标。
记者：像自有牧场和奶联社，这两种形式是你完全可以控制奶源的品质的。
潘刚：对。
记者：除此之外，其他形式你能够做到百分之百控制吗？
潘刚：其他的，我们也是百分之百控制。还有一种家庭牧场，我们提倡的就是100头到500头之间这样规模的一些家庭牧场。在这些牧场的建设过程中，我们企业都会扶持，像一些基础设施、硬件，像土建这些工程都是我们企业来投入，包括一些挤奶设备。
记者：自有牧场和奶联社这样的模式，您认为现在这两种占到您所有奶源比例的百分之多少？
潘刚：现在这种模式能够占到我们整个奶源的百分之七、八十这种水平。这个行业风波之后，实际从社会各界一直到乳品行业自身都开始自律。虽然行业风波的发生，一方面看对整个行业是巨大的损失，但是从整个行业长期发展来说，反而是企业的契机。
记者：你觉得这是一个契机？
潘刚：因为整个乳业这个产业链，从上下游可以说是一荣俱荣、一损俱损。就是说，你如果不注重上游的规范、科学管理，你就不会有下游的包括终端的这种健康有序的发展。
解说：对于乳品企业，安全是生命线，而对于乳品安全，奶源就是生命线。奶业危机的爆发迫使所有乳品企业不得不正视奶源这个根本问题。痛定思痛，潘刚在危机到来以后的举措就是在奶源管理上下狠功夫。伊利目前自有牧场的保有量居全国第一，奶联社又是伊利所独有的合作模式。通过这一系列奶源控制模式的建设，消费者的信任逐步恢复，企业也逐渐度过了难关。从2009年伊利集团的三季度报中，我们可以清晰地看到，伊利的净利润同比从2008年的亏损一亿两百多万变成了盈利五亿五千多万。
纪实场景：（伊利奶源带、生产基地、销售网络分布图）
记者：这个图是一个什么样的图？
潘刚：这个地图包括了三大内容，一个是我们的黄金牧场的一个分布图，还有一个就是我们伊利的生产基地分布图，还有一个是销售网络的分布图。
记者：我看基本上每个省都亮着灯，基本没有空白区域了。
潘刚：对。过去，我们在这个地图上只有呼和浩特那一个点，就是说只有那一个灯亮。现在，整个中国地图已经全亮了灯了。
记者：旁边有一个工业旅游的示范牌子，一个企业作为一个旅游目的地，是一件挺不寻常的事情。
潘刚：我们实际做这个工业旅游，更多的不在于要吸引多少游客，更多的，更重要的，我们是想通过这种方式，能请更多的消费者到企业，来真正地见证企业的生产全过程。
记者：这个有收入吗？这种旅游？
潘刚：这个没有收入，还是要倒贴钱。因为我们请来消费者以后，都是免费参观。
解说：这种开放工厂让普通消费者免费参观的方式，对于潘刚而言并不是第一次，2004年12月，伊利爆发高管危机，当时，年仅35岁的潘刚临危受命，出任伊利一把手。而他出任后做的第一项工作就是敞开大门，请人来参观.
记者：等于你把后橱打开了？
潘刚：对，打开了让大家去看，让消费者亲眼去见证我们整个产品生产的全过程。从牛奶的收购一直到产品的罐装、生产，到物流运输，到产品检验，消费者全部都亲眼去见证。实际就是说，一是让消费者看到了我们这种坦诚、负责的态度。第二，是让他亲眼见证了我们企业产品的品质和安全，这样他才能够放心。
记者：您当时非常年轻，35岁担纲这样一个重任，你觉得当时年龄对你来说是一个问题吗？
潘刚：年龄不是一个问题，因为最关键的是，不在于年龄，在于怎么样能够把企业尽快地稳定，能够让企业尽快地摆脱危机，去发展。
记者：你当时有一种类似于舍我其谁的感觉吗？
潘刚：对，因为整个从我自身来说是从企业的基层发展起来的，对企业比较熟悉，同时，也一直承担着领导的职责。所以，在这个时候，我必须面对这种现实，迅速地带领团队，给大家明确方向。
解说:突如其来的高管危机将潘刚推到了风口浪尖上，是保守经营还是追求突破？当时伊利集团上上下下都笼罩在危机的阴影中，大多数人认为2005年只要能保持住上一年的业绩就算是成功了，但是，出乎所有人的预料，潘刚此时却狮子大开口，提出了 2005年营业额达到100亿的目标。这在当时是中国乳品企业从未达到过的业绩。
记者：你提了这样一个目标，你背后的逻辑是什么呢？
潘刚：实际很简单，发展就是硬道理，只有发展。就是我对行业未来发展的这种判断，我认为乳制品的消费需求，随着人民生活水平的提高是越来越大的。
解说：潘刚的信心来自于发展，而发展对于潘刚而言绝不是一个简单的词。从一名初入企业的大学生到集团总裁，潘刚亲自经历了中国奶业的大发展。他还清楚地记得自己大学毕业后刚刚分到呼和浩特市回民奶制品厂时的情形。
潘刚：实际是一分到这个企业的时候，也还是很失落的，因为当时一去，发现这个企业很破烂，连个围墙都没有，也没有吃的地方，没有住的地方。
记者：怎么连住的地方和吃的地方都没有？
潘刚：因为当时这个企业很小，分到这个地方以后，这个企业很少有这种大学生分配来需要解决住宿、吃饭。这样，我当时还是借宿在学校，每天借个自行车然后到企业去上班。
解说：从吃住都成问题到提出100亿的年销售目标。潘刚一路走来都体会着中国奶业的巨变。在2005的乳品竞争格局中，液态奶扮演着主角，而潘刚与液态奶之间渊源颇深。1999年，年仅29岁的潘刚即组建了伊利液态奶事业部，在 4年中将伊利液态奶的销售收入提升了8倍。正是出于对液态奶市场前景的清晰判断，潘刚提出了2005年100亿的销售目标。
记者：以您的话来说，以大发展来缓解大危机。您觉得您这种思维是怎么培养起来的？
潘刚：实际这个跟我自身的经历有关系。在2005年之前，实际每隔几年我就不断地在换工作，最早时候是先当工人，当了工人一年马上又去搞化验，当化验员，化验员一年多，正好我们企业要去开拓新的事业，到开发区筹建一个冷冻食品公司，做冷饮，干了两年。企业因为发展大了，生产部需要负责人，把我又调到了生产部门，又开始从最基层的生产管理开始做起。就说每隔几年，我是感觉到就有一定的机会，这些机会都是属于新领域、新业务，难度都是非常大的。这种挑战，不是说到了2004年、2005年才有的，实际从我的经历过程中，每隔两年、三年肯定要遇到一次挑战。
记者：你自己自身感觉并不突兀当时？
潘刚：对，就是自己还是有信心的，虽然是遇到了这么大的困难，但是当时感觉到还是有这个希望和这种底气能够战胜这个困难。
记者：您是一个极其冷静、极其理性的人？就是压力对您来说不会产生情绪化的反应？
潘刚：对，实际我们企业在发展过程当中，就像竹子一样。竹子要成长，我们看到有很多竹节。我们在发展过程中，实际也经历了很多的磨难，这些磨难只会促进我们更好的发展。
解说：潘刚是一个曾经迈上过生死线的人。大学时期，他的心脏动过手术，手术过程中，潘刚的心脏曾经在体外循环了十几个小时。正是这样一个亲历了生死考验的人在2004年和2008年两次带领伊利成功走出危机，但是，对于乳品企业而言，解决了产品安全和信誉只不过是底线是基本，若想依靠安全性在市场中长久的胜出显然是不可能的。在过去十年中，世界乳制品增长的50%都源自中国市场，可以说中国国内乳业的竞争实质上就是全球乳品企业的国际化竞争。面对来势汹汹的洋品牌，潘刚又有怎样的谋划呢？
资料：伊利牵手世博会的新闻发布现场仪式录象
解说：2009年，伊利牵手2010年上海世博会成为世博赞助商。在伊利集团的荣誉墙上，奥运会赞助商和世博会赞助商的两块牌子被放置在正中最醒目的位置上。
潘刚：这两个奖牌在我心中的分量可以说是最重的。它不仅仅是对伊利集团的认可。无论是在世界上，还是在中国，对乳品行业来说，伊利都是第一家同时服务奥运会和世博会的中国乳品企业。伊利承担了这样的责任。
记者：那就是说国际上也是唯一的？
潘刚：对，国际上也是唯一的。所以对乳品行业来说，它是一个对乳品行业的高度认可，也是对伊利集团的高度认可。同时这两个奖牌，也代表着从国际上、从世界上对中国食品行业的认可。
解说：从奶业危机到牵手世博，短短不到一年的时间，伊利不但走出了危机的阴影还迈上了另一个高度。这种化危机为转机的能力就像是雄鹰一样。鹰的寿命大约有70年，30岁以后，鹰就会独自飞到深山里，磨掉自己老化的嘴巴，啄掉双翅的羽毛。而当它完成了这一个艰难过程，就可以再活四十岁。潘刚很欣赏鹰的这种精神，他经常在企业会议上给员工讲述这个老鹰重生的故事。当前，液态奶市场经过十年的扩张和竞争，利润越来越稀薄。而处于奶制品利润顶端的婴幼儿配方奶粉市场正遭遇着国外大品牌的强势围攻。那么对于潘刚而言，面对未来的国际化竞争，他究竟要凭借什么使得伊利在危机中不断重生呢？
纪实场景：（伊利母婴研究中心）
记者：这是一个数据图。
潘刚：这是我们的中国母乳研究数据库。目前全球所有乳品行业的同行，都不具备像中国母乳数据库这样的一个资源。它是伊利独有的，我们提取了几十万个中国母亲的母乳样本，经过研究分析，后来我们建立了这样的一个数据库。正是有了这个数据库，才能研究出更贴近中国母乳的产品。
记者：这个有多长时间了，您最初步动议要设这个母乳数据库的时候？
潘刚：实际上我们最早从2003年就开始研究， 2009年我们才正式推出。
记者：您用了5、6年的时间。
潘刚：这个时间确实很长，但这个资源不是一个企业有钱就能买来的竞争力。
解说：中国母乳数据库的成果使得伊利在 2008年奶业危机后，在逆境中迅速爆发出市场亮点。据AC尼尔森最新监测数据显示，伊利2009年一季度婴儿奶粉同比增长113%。
潘刚：实际在这个危机发生的过程中，正是给了一些外资品牌一些机会。过去，部分中国消费者有一种消费误区，认为外国的东西就好。我们在这几年的发展过程中，我们更注重的是科技创新，这个确实是要花时间、花精力，要花资金，所以一般的企业可能不愿意做这样的事情。但是伊利作为我们中国乳品行业的龙头企业，我们肩上的担子和责任是不一样的，我们一定要带领行业良性、持续地发展。实际从2009年我们这个市场恢复和2009年我们的业绩就证明了一点，消费者认识到了，真正在选产品的时候，还是要选品质，而不是选产品的国籍。
解说：随着液态奶的利润空间越来越薄，奶粉逐渐成为奶业竞争的主战场。而伊利是中国乳品行业中唯一一家拥有液态奶、酸奶、奶粉和冷饮四大系列产品的企业。这种综合产品线的布局使得伊利面对危机具备了更强的适应力。虽说从利润的角度来比较，国产奶粉的利润普遍只占到外资品牌的一半左右，但是目前伊利奶粉在中国市场的销售额已经超过了所有外资奶粉，坐上了冠军的宝座。
记者：你有没有打算未来向国外拓展？
潘刚：实际中国的市场非常大，国外的乳品巨头都已经进入中国，我们参与国内的竞争实际就是跟世界乳业竞争，实际就是在做世界市场。像我们的黄油已经卖到了埃及，我们的冷饮雪糕在东南亚许多国家都有。我们现在首先立足要把中国市场做好，对中国的消费者要尽可能多地去提供这些世界上品质最好的优质产品，让我们中国人先吃上我们最优质的产品，下一步再去把产品卖到其他国家。
记者：您给我们展望一下未来10年，预期中，未来10年伊利会是什么样子？这个行业会变成什么样子？
潘刚：未来世界乳业这十年，我相信中国企业一定会有中国企业显露自己的这样一个市场或者说战场。我想在未来，我也希望那将是我们伊利的主战场，也成为我们的主场。所以伊利集团也有未来长远的发展战略规划，我们希望，未来伊利要打造成世界一流的、健康的这样综合性的大的食品集团。
记者：有可能不局限于奶业？
潘刚：在国外一些大的乳品企业中，实际上婴儿奶粉和婴儿食品实际已经放在了食品这个系列里去考虑。未来伊利也是定位要做成综合性的大型健康食品集团，不仅仅是局限在乳业。
解说：在许多人眼中，潘刚是一个个性稳健的人，就好像奶牛那样温和踏实。但是这个温和的人却欣赏凶猛的鹰。这种看似矛盾的个性恰恰诠释出一个道理：只有踏实勤恳的积累才能在危机关头成功发力，完成一次又一次的蜕变和超越。
主持人：四十岁的潘刚欣赏雄鹰的再生，面对高管危机，奶业危机和洋品牌的挑战，潘刚一次次证明了伊利在逆境中崛起的实力。不惑之年度尽劫波的潘刚更加清楚中国乳品企业的竞争力所在，那就是控制奶源，立足本国，制造出适合中国人的好奶。
