问：餐饮业同质化的产品如何突围？
答：网友所提及的问题，可能指的是菜品，说的是菜品无特色，竞争力较差。
其实，中餐菜品的同质化一直是餐饮业的追求的目标之一，麦当劳和肯德基做的了，国内餐饮企业基本没做的。国内餐饮业的菜品受人为影响很大，操作同一个菜品，其结果是人与人不同，店与店不同，今天与昨天不同，造成菜品质量十分不稳定。这也就是为何中餐做不大，做不强的主要原因之一。
出现这种情况的原因，笔者认为原因有三：
一是，缺失菜品研发专业人员；
二是，餐饮企业里的菜品研发由厨师承担，厨师的主要职责不是研发菜品；
三是，餐饮企业投资者忽视建立菜品研发系统和机构。
餐饮企业的发展，从宏观上来说，主要取决于两点，一是企业的核心竞争力，一是企业的比较竞争力。
所谓核心竞争力就是推动你的企业发展的根本性的决定性的优势，这个优势是你企业独有的，其它竞争对手无法复制，或即使复制了的，也不能像你这样做得好的一种力量，如麦当劳和肯德基就是个很好的案例。
而比较竞争力则是兵戎相见时，你能在本场较量战胜对方的优势，如八路军、解放军的夜战能力和长途奔袭能力。因此，一个企业，要在市场竞争中获胜，不但要有自己的核心竞争力，而且还要有短兵相接时的比较竞争力。
国内专家分析认为，目前国内餐饮企业的通病不是菜品是否同质化，而是老板的同质化问题。
正因为如此，国内餐饮企业谈不上核心竞争力，也突出不了比较竞争力，为此，大家的处境也就只有一种结局——做不强也做不大。
那么，餐饮企业老板同质具体表现在哪些方面呢？国内专家分析认为：
一、脑子同质化
思维模式决定出路，老板同质化的首要表现在于老板们的脑子同质化，即做不大的原因，在于大家的思维模式和决策习惯同质化，如肩上扛着企业大旗心里打着小算盘，为挣点小钱，小打小闹乐此不疲，希望以极小的投入来获得很大的回报，从没想过以大的投入来换取更大的回报。
小富则安，中富则昏，大富则堕成为走不出去的怪圈。僵化的思维模式和决策习惯最终会迫使他们放弃创新的做法，因为大家不习惯这样大手笔操作，于是天天打折，月月优惠、年年登山节。笔者曾在徐州伏羊节高层论坛上讲过：今年伏羊节讲羊肉营养，明年哪还接着讲羊肉烹饪技法有多少种，后年讲什么哪？
二、心态同质化
立竿见影、刀下见菜，是大多数老板的想法，当然这也没有错，因为解决目前的生存问题是第一位的。但是，生存问题属于战术问题，而发展问题属于战略问题，解决生存问题必须刀下见菜，但要搞定发展问题则需要细水长流最后水到渠成。这一点要向农民学习终庄稼。
三、资源同质化
曾有人说过这样一句话：在中国，资源第一位，机遇第二位，能力第三位，学历第四位，不少老板比别人做得成功，就在于他所拥有的社会资源为他创造了部分条件。很多老板个人业务能力不错，但为什么还是做不大呢？原因就在于他没有能促使他做大的社会资源，而且也没有有计划的去建立这些可用的社会资源，单打独斗当然也就孤掌难鸣。
说到社会资源，很多人都会想到领导支持这个词语，其实这并不全面，向领导、向职能部门传递企业的正面信息，获得政策范围内的支持，这只属于整合营销传播的一个方面。除了官方资源以外，能帮你快迅解决一定融资困难的亲友资源，能为你迅速带来人才的人力推介资源，能为你出谋划策充当参谋的智力资源、信息资源等等，这些资源也会对你的发展壮大起着重要的作用。
四、团队管理及员工素质同质化
一个好汉三个帮，如果没有一批能征善战的下属为你冲锋陷阵，老板再厉害，也难以成大事。毕竟一头狮子带领一群羊可以打败由一只羊带领的一群狮子，只不过是一个假想的故事。因为羊群只能带回一把草，而狮群不但能带回一把草还能带回一堆肉。
很多餐饮企业至今还在为招人用人的问题而头痛不已。
五、操作手法同质化
曾记得一个故事，说的是从前有个小伙子，祖辈都是菜农。小伙子每天挑粪去菜地浇菜，从小习惯了这年复一年的活。一天，艳阳直射头顶，他去菜地的路上在一棵大树下歇脚，坐在挑粪扁担上，扇着那顶破草帽，远眺村里大财主的那幢豪华楼房，心里突然有个梦想﹕有一天我要是像他那么有钱，我一定要打一副用金子做成的扁担挑粪。
“用金子做成的扁担挑粪”，这句话说得实在是有意思，虽然有了财富有了金子，但是挑粪的思维还是没有改变，因为他已经习惯了那种操作手法。我希望这个故事对餐饮企业的投资者和管理者有些启发。
怎么才可以避免同质化竞争呢？很简单，差异化；但做起来也不简单，主要有以下的考虑。
任正非写过一篇《北国之春》，这是他去日本的时候，发现日本虽然历经十几年经济不景气，可是老百姓一如往昔地敬业，过着很谦卑的生活，一切都有条不紊，宁静的街道给了他一种很震撼的感觉。于是他认为，只要这种沉默的生机还在，日本的企业迟早还会复兴。
但是，接下去人们就会问，到底是为什么？日本这个民族既然是一样的敬业、一样的努力，一样的追求完美，一样的具有百年的工业水准，并且它的汽车业、机械业、高精密行业都一样具有领导地位，它的服务业一样尽善尽美，不管你从哪一个角度来看，日本人还是一个非常有实力的民族，可是为什么会陷入漫长的衰退？
于是，迈克尔•波特跟两个日本人一起研究，写了一本颇具影响力的书：《波特看日本竞争力》。这本书举出他详尽观察的案例，回答了这个问题，他说：“20世纪90年代的经济发展强烈反映出最佳实务竞争（Best Practice Competition），会导致竞争趋同（Competition Convergence），也就是同行所有竞争对手彼此模仿，形成零和竞争，导致产品价格越来越低，完全没有利润可言。”
也就是说，基于日本人的特质，他们勤奋踏实，流血流汗，但绝大多数都在追求一个工作效率：工作做得完美，做事做得完美。但如果大家都一致性在工作效率上做得很完美的话，公司与公司之间的竞争，就会变成一种同质化的竞争，最终造成全行业的亏损。可见，策略方向选择同质化竞争，难免会被大环境拖下水。
然而也有一些公司没有衰退，是因为他们的竞争策略选择的是差异化竞争。比如一家公司很清楚自己有什么样的优势，要服务哪一个特定的客户群，然后用策略创意产生的差异化，或者创造和寻找需求所产生的差异化，来确立自己在整个价值链中间的独特的差异性地位，自然就可以避免同质化竞争，避免和大家一起衰退。
日本企业也有策略，但许多是作业模式、生意模式，他们也制定并且倡导了一个游戏规则，但是之所以失败，正是因为大家都在玩同一个游戏规则。同质化竞争导致失败，就是《波特看日本竞争力》要表达的一个重要观念。
作业效率的差异化只能赚一点点钱，服务的差异赚服务的钱，制造的差异赚制造的钱，技术的差异赚技术的钱，营销的差异赚营销的钱。可是战略和策略的差异化才是赚未来的钱。
价格差异：菲利普科特勒先生在《营销管理》一书中，对价格问题首先做了这样的阐述：“你不是通过价格出售产品，你是出售价格。”
专家认为价格策略上有八项主义：1、短期优惠和长期政策的组合；2、竞争需要和维系客户的区别；3、灵活和原则的对待；4、相对差价和连续政策的运用；5、比价关系和合理原则的辩证；6、明确职责和分级授权的明晰；7、价格组合和价格捆绑的概念；8、销售导向和利润导向的平衡。
定位差异：在营销战略方面，要获得业绩增长，首先要做的是找准市场定位。
什么是定位？按照菲利普•科特勒的解释，就是“企业把针对目标细分市场开发出的产品特性，通过沟通传达给消费者”。
如何才能找准定位？简单讲就是两句话：对内看资源，对外看市场。对内，要找出自己在“产品特性”方面的核心优势。对外，要分析区域市场内的“需求状况”和“竞争态势”，并且找出自己企业跟同行之间的“关键差异”。然后，还要将这种核心优势和关键差异准确地传达给消费者。
我们举个例子，我们到四星级以上的宾馆住宿，按照道理应该是很人性化的，但是很少人性化，西方人喝热水比较说，但是中国人喝热水比较多，这个热水要自己去煮，喝一次又要重新煮一次，这样要得胆结石的，这些宾馆从国外抄袭过来的服务设施配置，这么多中国人住星级宾馆，是不是要配置一个热水瓶，都没有想到。消费者的理解和研究是完全不到位的。对于餐饮企业，如传菜员菜传菜的时候如能戴口罩，那感觉很好，这样唾沫喷到菜上的概率很少，这样消费者看着就特别的舒服。
希望国内餐饮企业要尽快坚持差异化经营得服务理念，构建核心竞争力，摆脱思维同质化的竞争格局，走出“同质化”的泥淖，保持旺盛的竞争力，赢得今天，领先明天。
