取与舍
无论是取消“进场费”、通过商品进销差价获利，还是取消中间环节、直接向农民合作社采购，零售商在“农超对接”上的尝试，很大程度上都代表了零售业的新潮流——优化供应链，放弃“食利型”的盈利模式，重新回归到零售业固有的以自主经营为主，以商品周转和销售毛利为主导的盈利模式上来。
“农超对接”的推进，让零售商发生了很多变化。过去，他们的采购人员只需坐在办公室里，等待代理商将商品送上门来。而现在，他们需要深入农村，走到田间地头，除了采购农民专业合作社或农户的农产品，还要对他们进行基础培训，甚至要手把手地教他们如何开发票。
随着超市纷纷“下乡”，那些曾经活跃在农村的各级代理商发现，自己的生意越来越难做了。
物美集团一位人士介绍，以往，农产品通过传统渠道进入超市，一般要经过 “农户-小商贩-地头市场-区域批发经纪商 （或区域集货市场销售）-北京批发经纪商-农贸市场商户（或超市供应商）-超市卖场-消费者”等一条或多条冗长的供应链，每个环节的加价平均为10%，这不仅导致蔬果成本大幅提高，商品损耗不断增加，而且蔬果经历了多次装车、配货、卸车、改包装等过程后，从采摘到市场时间可能远超过48小时，商品鲜度和品质也可能出现明显下降。
而现在，超市与农民专业合作社直接建立了合作关系，中间的代理批发环节大部分被取消，大部分农产品在采收后24小时就可以送达门店。很多规模较小的代理商，尤其是通过从农贸市场采购再向超市销售的代理商，业务受到明显挤压，部分企业已经倒闭或转型。而规模较大的流通商依然拥有生存空间，因为现阶段零售商的采购和物流配送力量较为有限，很多具体工作需要依托大型流通商。
深圳市鑫荣懋农产品股份有限公司是国内最大的水果供应链服务商，也是沃尔玛中国最大的水果供应商。据该公司国内事业部总经理张剑介绍，沃尔玛在国内设立水果直采基地的过程中，从基地选择，到培训农民，再到果品的加工、物流配送和市场营销，鑫荣懋都参与了很多工作。
不过，张剑发现沃尔玛一个明显的变化——以前沃尔玛主要和鑫荣懋这样的大型流通商打交道，由后者具体和农民合作社或采购基地接触，而现在，沃尔玛的人员也开始走到田间，还聘请第三方公司对基地的各项指标进行评估。
无论是取消“进场费”、通过商品进销差价获利，还是取消中间环节、直接向农民合作社采购，零售商在“农超对接”上的尝试，很大程度上都代表了零售业的新潮流——优化供应链，放弃“食利型”的盈利模式，重新回归到零售业固有的以自主经营为主，以商品周转和销售毛利为主导的盈利模式上来。
首都经济贸易大学工商管理学院营销系主任陈立平日前撰文指出，零售商原本作为顾客的购买代理，除了通过商品流通服务盈利外，还要承担商品流通过程中所发生的各种风险。但是近20年以来，为了回避这种风险，我国大部分零售商采用了联营、引厂进店及向供应商收取各种“进场费”的经营模式并逐渐成为了一种商业习惯。由于零售商放弃了自采商品以及通过降低成本，加速周转而盈利的经营方式，因此依靠供应商的销售返点、延长账期和收取名目繁多的“入场费”等就成为了零售商的主要利润来源。
中国连锁经营协会 《2009年零售资金链风险报告》显示，在目前零售企业的经营模式中，应付账款是零售商最主要的资金来源，收取通道费用、物业出租利润和投资收益是最主要的利润来源。该协会会长郭戈平分析，这意味着零售企业核心经营能力的丧失和利润波动风险的加剧，是不可持续的。
最近几年，“食利型”模式导致的超市同质化现象严重、零供矛盾加剧、食品安全隐患增多等弊害也开始显现并受到社会的广泛关注。
“经过十几年快速发展，行业已进入重要的转型时期，零售业的经营正在从追求规模数量向追求效益和效率转变。这是行业发展的必然规律，它要求我们及时进行必要的反思和调整。”郭戈平说。
“食利型”模式的典型企业国美电器，已经意识到模式变革的迫切性。国美电器董事局主席兼总裁陈晓日前在召开的第十一届中国连锁业会议上表示，国美最早期的发展是优化供应链、减少流通环节，用更低的零售价去销售。在高速发展过程中，国美逐渐结合商品经营差价和通道费用这两个不同的商业模式。在他看来，家电零售企业的最终出路是依靠商品销售差价盈利，回归商业本质，这样才能走向良性，满足消费者的需求。
