与那些新的竞争对手相比，必胜客并不具备成本优势。巴贝拉CFO李牧之说，巴贝拉的采购成本大约是必胜客的70%至80%，租金成本也低于必胜客，因为巴贝拉的选址策略是最好的地段中稍差的位置。当必胜客要在一楼寻找展示效果更好的位置时，巴贝拉可以在四楼、五楼开店，租金也许只有一楼的50%至60%。 >>
巴贝拉营运经理吴刚说，这种出于降低租金成本的原因而对位置的灵活变通，如今反倒成了巴贝拉相对于必胜客的一个优势。因为现在商场业主很少愿意将一楼展示效果好的位置留给餐饮，即便不是一楼，必胜客对位置的展示效果以及面积要求也让商场业主感到为难，而巴贝拉对位置的要求不高，同时又是定位年轻人的品牌，因此现在北京很多新开的商场都会找巴贝拉开店，比如十里铺商场，还有西单一些新开的商场。
巴贝拉目前拥有48家餐厅，其中38家位于上海。该公司2007年获得凯雷注资，正处于高速扩张的阶段。吴刚的办公室面积只有数平方米，里面有一张简单的办公桌和一只书柜。而巴贝拉的上海总部不过是一个靠近社区的普通商务楼，进门处的物流部招牌还是用白纸黑字贴在墙上的。
必胜客的商业模式早已经不是什么秘密了，竞争对手们会直接模仿它的产品、服务，更简单的，从它那里直接把人才挖过去。巴贝拉的上海区营运经理来自于必胜客，其中高层管理团队中的半数出自必胜客和棒约翰。就连门店员工，也是优先选择有必胜客从业经验的人。
郭正军在巴贝拉大华店管理外送业务，他曾经在必胜客餐厅工作了一年零八个月。外送是巴贝拉今年新推出的业务，经过3个月的调试系统后，目前有25家餐厅提供外送，这意味着巴贝拉与必胜客餐厅又将在外送市场展开竞争。
而据知情人士透露，YUM中国事业部已经倾向于发展必胜宅急送而非必胜客餐厅，因为随着餐厅收益率下降，必胜宅急送可能是笔更划算的生意，目前上海有27家必胜宅急送，全国范围内共有90家，这种面积在100平方米左右、辐射半径在12分钟电动车程的外送店，实际上是回归必胜客在美国本土的主营形态。
当然，不可否认，这家公司在中国依旧是“比萨”的代名词，这点在很长时间内难以撼动。它多年来积累下的品牌、客户资源让它可以有足够的时间来应对竞争，做出改变—调整产品品类、价格，也包括回归到在美国原有的商业模式—宅急送。
但宅急送遇到的问题是，有近3/4的产品与必胜客餐厅不同。这意味着原料的采购量不大，导致采购成本较高。影响了必胜宅急送的利润率。另外，在上海，必胜宅急送还要面对来自棒约翰外送的压力，棒约翰在进入上海初期时，开店策略就偏重社区店，让它在社区的外送市场先积累了品牌影响力。
高耀表示：“从发展重点来看，必胜客餐厅同必胜宅急送是同样重要的，没有倾斜于哪个品牌的说法。必胜宅急送现在主要在一类和二类城市发展，因为外送市场目前还处在发展阶段，需求主要在一类和二类城市表现得更明显。”
这是必胜宅急送的难题，它不能像必胜客餐厅那样抢先进入三类和四类城市去占先机。
当在一类和二类城市面临激烈竞争时，进入三类、四类城市是必胜客餐厅一个重要的选择。在那里，它们可以重新上演十几年前在北京和上海的盛况。并且，巴贝拉、萨莉亚等品牌暂时还不会进入那些城市。
当然，当剥离了时尚的就餐环境后，人们在家中用餐首先考虑的恐怕还是价格。谁知道它的优势还能保持多久呢？
(文中赵原为化名。CBN记者 杭晓琳 感谢本刊记者常怡，实习记者王佩莉、周菲、季凌霄、赵蓉、徐炜、杨冠宇协助调查。)
