2000年时，光明接受了麦肯锡“轻资产战略”的建议，控股地方乳品企业，输出管理、技术和品牌获取利润，自己则专注于产品研发、销售、服务与品牌推广。
“在2005年以前，光明乳业的扩张之路一直走得很顺。”上海铭泰铭观咨询公司总经理劳兵表示，光明从1995年开始走向全国，立志实现“全国一片光明”。尤其是在2002年光明乳业上市后，携资本之势向全国扩张。
这一战略主导下，光明先后控股并购天津梦得、江西英雄、郑州山盟等诸多地方性乳品公司。经过大规模的并购，光明的主营业务收入从1998年的10.92亿元，猛增至2004年的67.86亿元。
这种扩张模式在2005年和2008年分别遭受重创。2005年光明遭遇“回炉奶”事件。2008年，江西、北京、武汉等多地的光明子公司受累三聚氰胺事件。
汤志庆认为，若将所有的罪责都揽到“轻资产战略”上，未免失之偏颇。甚至相比于国内的部分同行，并购中一直要求绝对控股权的光明，采取的已属“重资产”模式。但该模式带来的乳品行业的快速扩张，确实导致了相应公司管理缺位的问题。
如今，在光明乳业内部，王佳芬时代这个扩张战略，已很少被提及，光明乳业的扩张之路也变得谨慎。何平说，在公司的营销会议上，取而代之的，大多是谈郭本恒力主的聚焦华东市场，并使支柱产品逐步扩大优势地区的稳健策略。
尽快走出三聚氰胺阴影
2009年，光明乳业将新鲜、常温、奶粉定为着力发展的三大支柱品类，并开始加紧传统渠道下沉，布局二三线城市，以争取迅速填补蒙牛、伊利、三鹿丢失和空缺的市场份额。截至去年年底，公司的整体销售已恢复了95%以上。
郭本恒时代较王佳芬时代市场策略已经显示出了很大不同。王佳芬在任时，力主“聚焦新鲜”的产品策略，但郭本恒上任后迅速将战略改变为“聚焦乳业、发展新鲜、突破常温”，他认为，如果不突破比酸奶至少大四倍的常温奶市场，光明将无法与伊利、蒙牛等企业竞争。
为说服公司内部的质疑者，郭选择浙江金华为“试验地”，成功后将“金华模式”在整个华东推广。2008年，又下令开始在西南、华北、两湖三个外围点发力。同年，光明常温奶的市场份额从6%上升到8%。
此外，郭本恒还旗帜鲜明地推翻了王佳芬推崇备至的矩阵式结构，认为该管理架构扮演了光明“减速器”的角色，硬生生地将光明从每年近40%的增长轨道上拉了下来。
2007年初上任后，郭本恒就迅速对企业架构进行了大幅的调整，将当年公司的矩阵式组织结构变更为条线式，集中火力到地方。除了重新设置职能部门、新建常温奶事业部外，还建立五大地区事业部，这些举措直接加强了总公司对各分公司的垂直管理。
2009年本应是光明预定的市场“腾飞年”。三聚氰胺事件突然爆发，光明的目标搁浅了。
