08年乳业危机不但揭示了中国乳业自身结构上的缺陷和企业管理市场行为中的种种弊端，同时其严重的后果也凸显了乳品企业抗风险能力差的缺点。无论是过分依赖国外原奶产品，忽视本土奶牛畜牧业的发展，还是过分强调市场开发，忽视产能提升，安全管理，这些行业弊端表明中国乳业由于发展过快，本身缺乏抗拒风险的能力。特别是产业链上游的奶牛养殖业的主体—奶农抗风险能力极低。奶牛畜牧产业规模小，现代化程度低，科学畜牧技术应用程度低的现实制约了中国奶牛畜牧业的发展，而上游产业的脆弱直接的导致整个乳业结构的不平衡、不稳定。
反省乳业弊端，全面提升企业、行业的抗风险能力，是中国乳品企业生存、发展的必然选择。中国乳品企业领袖的伊利集团从奶源基地建设和规范竞争等方面着手，实施了全面提升企业竞争力的发展战略，推动建立和谐、平衡的产业链条，提高奶农的抗风险能力，进而明显提升了企业的抗风险能力。
作为中国乳品企业的领袖伊利集团，在十几年的发展过程中始终维护奶农的切身利益，将其视为企业必须承担的社会、经济责任之一。因此，伊利集团的成长、壮大不仅引领了中国乳业的现代化发展，更保证了全国百万计的奶农的经济利益，对农村经济发展做出了突出的贡献。特别是2008年，伊利集团加快了对“奶联社”这一奶牛养殖模式的推广，与奶农建立起新型的“共赢共荣”的利益关系。“奶农是土壤，给中国乳业提供丰厚的养分；伊利是大树，大树的茁壮成长，可以最大限度的保障水土不会流失，不会被沙化。”在广大奶农因“问题奶粉事件”利益难以保障时，伊利依旧始终与他们站在一起。
据伊利集团执介绍，长久以来，伊利都保持一个合理的利润，然后用利润投入到新产品的开发、奶源基地的建设、消费者的消费习惯研究等方面。用恰当的价格、合理的投入、最好的产品带动中国乳业继续前进，这点是保持伊利永久经营、长久不衰的原因，也是伊利作为市场领导者所必须承担的责任。据不完全统计，伊利带动了５００万奶农致富奔小康，累计为奶农发放奶款４２０亿元，并以滚动方式累计向奶农发放购牛款２０亿元，保证每年投入５００多万元用于对奶农的技术服务设备、新技术推广、培训。
原奶生产方式的相对落后和由此引发的监管疏漏是导致问题奶粉事件的根本原因之一。而欠发达，规模效应低的奶牛畜牧业也无法满足奶农自身的利益需求和乳品企业发展的需要。事实证明，奶农抗风险能力低，则乳业抗风险能力低。提高乳业抗风险能力关键在于发展奶牛畜牧业，提高奶牛的市场生存力。
为应对这一关键性挑战，稳定奶农-企业利益关系，伊利力推“奶联社”这一被实践证明行之有效、符合中国现实的奶源基地建设模式。“奶联社”这种模式就是将奶牛养殖户、政府职能部门、奶站经营者等组织起来，形成一个利益共享、风险共担的整体。这种模式将奶农、奶站和乳制品企业的利益相互联系，大大降低了运营成本，提高了作为弱势的奶农的抗风险能力。伊利执行总裁张剑秋曾表示：“我们在推进自建牧场、合作牧场、大型的牧场园区还有奶联社等等这些不同的奶源基地建设模式的同时，更要大力扶持奶联社工作的建设。这不仅增加了企业对奶源自控的力度，也从根本上保障了原奶的健康放心的原奶供应。到今年年底将有20个新的奶联社投入使用。”
奶农在这种模式下，先是以奶牛入股奶联社，将奶牛放置于奶联社中由企业派专人饲养，专业饲养人员的努力可使整体的养殖水平得到大幅提升。这样不但实现了规模化、科学化的养殖效果，提高了原奶产量和质量，为乳业的长期健康发展奠定了坚实的基础。另一方面，在“奶联社”的模式中奶农会在生产后期根据入股情况得到分红，奶农和企业的利益就紧紧捆绑在了一起，实现了利益共享、风险同担，既根本上确保了奶源安全，也有力的保证了奶农的合法利益，避免因为价格波动而出现奶农忍痛倒奶、杀牛等极端情况的再现。
因此，奶联社模式既给奶农套上了安全生产的紧箍咒，同时也给奶农带来了抗御市场风险的能力和更稳定的经济利益。随着更多乳品企业像伊利一样推广奶农-乳企和谐关系，互相支持、稳定的利益格局，将有力的推动平衡、健康的产业链条的形成，全面提升企业、行业的抗风险能力，避免食品安全事故的重现。
