尽管统一是中国台湾最大的食品企业，目前其在方便面、饮料方面年销售额已经在100亿元左右，然而其内地的这两大主业却一直落后于康师傅。饮料方面也是远远落后于可口可乐在内地的市场份额。为此，近年来，统一一直不断扩大在内地的投资力度，希望借此占得更多市场份额，从而最终完成自己谋求内地食品饮料行业霸主地位的梦想。
在康师傅将味全剥离，锁定三大主业之时，统一也开始了疏理品牌，清除枝蔓，集中资源打造自有品牌产品和二三级市场通路的变革。近日，卖掉北京麒麟，增持健力宝和安德利等一系列的举措，似乎表明统一在调整原来在中国的并购策略。
“几乎台湾所有的企业都非常明确，主攻大陆市场是他们的出路。”和君创业总裁李肃告诉记者，“统一当然也不例外。如何抓住中国此时扩大内需的机会，是统一目前所要思考，也是其能否战胜康师傅的关键时刻。”
这是否意味着，统一集团总经理罗智先从2005年开始倡导的“积极并购、策略联盟”战略或将改变？一些在合作过程中未能带来效益的项目将会首先砍掉。北京麒麟被砍掉后，下一个是谁？
清除枝蔓先从麒麟下手
1月11日，统一集团（中国）控股（0220，HK）表示，将旗下两家公司所持有的北京统一麒麟饮料有限公司50%的股权，以46.2万美元（约合人民币350万）转让给麒麟中国投资有限公司。
台湾统一公共事务关系经理吴旭慧并没有告知记者北京麒麟的经营数字。而北京麒麟总经理张志豪也只是对记者表示，双方合资5年，目前尚在投入阶段，仍未盈利。
据了解，2004年2月11日，统一集团与日本麒麟有限公司决定合资成立北京麒麟，从事“午后之红茶”品牌和“麒麟直火烘培咖啡”品牌的生产销售，主要负责地区在京津、河北、山西、内蒙古等省区市。与此同时，日本麒麟将华北以外的市场，与上海锦江集团合资成立“上海锦江麒麟”开展生产销售。不过，北京麒麟一直业绩不好，全国麒麟饮料的半数以上销售，主要来自上海。于是在2008年的秋天，麒麟方面给统一集团建议，希望能够购回股权。
然而，50%的股权仅作价46.2万美元售出的价格还是让人大跌眼镜。此前，统一退出麒麟啤酒的9年合资，40%的股权作价4050万美元售出。当时统一表示，此次交易净赚了1018万美元。而出售北京麒麟仅获得46.2万美元，两次出售的数字相差甚远。统一中国对出售麒麟的说法只是，统一主要从事自有饮料和方便面业务，而北京麒麟则从事麒麟品牌，对统一自有品牌发展的作用不明显。
调整战略继续收缩战线？
统一集团现任总经理罗智先曾多次表示，要通过策略联盟或贸易代理的方式，使统一成为世界各大食品公司进入中国内地的重要门户，并设定并购、策略联盟将会是今后的工作主轴。然而经过实际操作，一位来自统一内部的人员告诉记者，一些在合作过程中未能带来效益的企业，统一都会考虑砍掉，由此北京麒麟被砍掉。
据了解，早年的统一为了降低风险，更喜欢选择收购或合营的方式扩张。由此，在当年还是统一集团运行副总罗智先的带领下，在国内先后获得安德利果汁、完达山乳业、汇源果汁（因为统一投资限额问题，并购行为已取消）、今麦郎、华龙日清以及健力宝等企业的股权，收购领域从果汁、乳品、水、茶到碳酸饮料等方面。同时，运用统一集团在台湾拥有多个国际食品公司合作的优势，统一中国与日本麒麟合资成立了北京麒麟。
然而在实际操作中，这种并购的扩张并未带来很大的盈利。北京麒麟在中国的经营并未给统一带来更多品牌效益，而统一集团（1216.TW）报表数据显示，今麦郎饮料在2007年亏1.3亿元新台币（约2900万元人民币），2008年第一季度亏损3000万元新台币（约678万元人民币）；健力宝在2007年亏损1.6亿元新台币（约3600万元人民币），今年第一季度没有亏损。
“由此，当统一重新审视以前的并购行为之后，一些原来为了降低风险而执行的过渡性合作就会被砍掉。”李肃称。在其看来，面对全球金融海啸，中国扩大内需的机会，更是统一不愿意放过的机会，在这样的背景下，迅速调整原来策略，轻装上阵，是统一目前所要做的事情。“
打开通路全资收购健力宝？
有业内人士分析，统一对其战略的调整，或许也有来自财务上的考虑。2008年，统一集团中国出现了两笔大的财务损失。去年上半年，经常使用美金汇率的统一中国由于人民币升值造成美元汇率损失1.28亿元。另外，受其去年投资广东中谷糖业集团有限公司失败影响，统一集团中国1亿元货款回收已基本无望。
当统一砍掉北京麒麟之后，就有媒体猜测，下一个会否是也在亏损中的今麦郎。不过来自北京CBCT品牌营销机构董事长李志起的分析，未来统一集团与完达山合作的乳业等非主营业务有可能做一定的调整。而坊间猜测的今麦郎，李志起认为从投资成本回收以及产品的互补性等方面考虑，分手可能性不大。
而记者了解到的信息是，2005年统一集团全资收购的健力宝贸易公司，目前仍未有很大盈利，统一不但没有将其砍掉的计划，反而有收购健力宝集团的可能，实现完全控股。来自统一的策略是，健力宝主要经营碳酸饮料，可以使统一的饮料范畴从非碳酸饮料扩展到碳酸饮料，全面运营健力宝品牌。由此，统一在去年连续两次增资健力宝贸易公司。
2008年11月，为了扩充营运资金，统一集团为健力宝贸易增资6000万元。随后仅隔一个月，统一集团再次注入2.4亿元。吴旭慧表示，当时购买健力宝贸易公司原本只打算做贸易，之后的两度注资是涉及销售和生产环节。因为大陆加强食品安全，对原物料的掌控越来越严格，公司希望健力宝贸易公司能从销售到生产环节，实现产销合一。
不过有业界人士向记者透露，统一的注资也是为了收购健力宝集团做准备。据悉，健力宝集团负债累累，可能陷入被银行拍卖的境地，因此也正在考虑出售。
整合上游打造全产业链优势
一方面砍掉经营效益不好的项目，一方面则加强纵向联合，尤其是上游产业链。去年12月12日，统一中国宣布，购入安德利果汁10.58%股权。由于此前已经持有部分股权，此次收购后，统一中国公司将持有安德利果汁约15%全部已发行股权。而一个月前，统一中国刚联手上海紫泉饮料工业有限公司，在广西桂林建立合营的桂林紫泉饮料公司，生产各种PET瓶果汁、茶等罐装饮料。
这一系列的投资也表明了统一并购的转型，更多关注原材料部分。据了解，统一中国在去年7月份成立了华穗食品创业投资公司时，统一集团（中国）投资有限公司财务总监谢玲玲表示，该投资公司做的项目是在统一现有的食品、饮料业务之外，寻找新的、有发展潜力的行业，如食品原材料部分。可以预见的是，统一将会加大对上游产业链，如原材料部分的关注。
据了解，台湾“行政院”宣布的从去年8月份开始实施的规定，台湾大型企业赴大陆投资将不受任何限制，也就意味着统一原来受制于台资企业净值在50亿新台币以下的，投资规模不得超过公司净值的40%的藩篱已经被打破。在罗智先的并购版图中，计划花30亿元新台币（约6.78亿元人民币），在内地主业上进行并购或者策略联盟。体现在去年4月份的一份公告里则称，总投资8.4亿元人民币对旗下超过12家内地子公司进行增资，以扩充饮料生产线为主。由此可见，在调整原有投资策略的同时，相信在未来的日子里，关于统一并购国内企业的消息将会接连不断。
■链接
台湾食品业双雄战略对比
统一
致力于全产业链建设
从统一集团在台湾的发展经历可见，其中一个重要的发展策略即为藉由与国际上一流企业及领导品牌的合作，来引进高品质商品与成功经营模式。现今，统一集团在各个领域的卓越表现，很大程度上要归功于国际合作中取得的经营Know-How与品牌价值。比如星巴克、7-11、日清等都是统一国际上的重要战略合作伙伴。
由此，在中国的发展，统一集团现任总经理罗智先曾多次表示，要通过策略联盟或贸易代理的方式，使统一成为世界各大食品公司进入中国内地的重要门户，并确定“并购、策略联盟”将会是今后的工作主轴。
而从目前统一在中国的规划可见，主攻饮品和方便面领域的统一中国正在逐步走向全产业链企业。简单的公式表述为：全产业链企业=上游基地+品牌建设+通路建设。上游基地包括了自有基地建设和收购兼并，企业发展向纵深延伸；品牌建设包括自有品牌建设（核心竞争产品、子品牌建设、新品研发）和收购兼并，企业发展向横向延伸；通路建设包括现代通路、自由渠道建设、与经销商的博弈，企业发展更具独立性。
统一集团有四个次集团，包括了食品制造次集团、流通次集团、商流贸易次集团和投资次集团。而统一中国是统一集团在中国的一大业务，据了解，统一集团在中国的业务还包括了从事饲料等农牧业务的统一凯南投资公司，以及经营7-11和星巴克等的商超。
康师傅
专注品牌和通路建设
“其实康师傅就是内地的民营企业，只是创始人是台湾人而已。”康师傅内部都这么说。与统一相异，康师傅并没有太多的国际经验，而这也使得康师傅专注于自身品牌的建设，和扎根于大陆的通路建设。
来自康师傅公司网站的介绍，公司通过遍布全国的自有销售网络分销旗下产品，截至2007年12月底共拥有535个营业所及82个仓库，以服务5，999家经销商及68，717家直营零售商。在这个庞大的通路体系支撑下，只要康师傅的产品进入到其强大的通路，就会成为热销产品。
而在品牌建设方面，康师傅当年凭借“红烧牛肉面”一炮而红，至今已经从方便面发展到糕饼事业和饮品事业三大主业。而其控股公司顶新国际集团也实现了多元化布局，包括了食品制造业、流通事业和餐饮事业三部分。食品制造业分为康师傅和味全；流通制造业则有乐购和全家便利店；餐饮事业包括了德克士和有乐和食。
