记者手记
梦想与现实
“……2007年是我们中旺不平凡的一年，令人难忘。12月5日闭幕的中央经济工作会议对国家金融政策进行了调整，由‘稳健货币’转向‘从紧货币’发出强烈的政策信号，就是说从2008年开始企业的融资贷款会增加一定的困难。”在一份标有“内部交流”的中旺集团内部刊物上，刊登了王中旺向中旺集团全体员工的手写体新年慰问信，“中小型企业靠贷款来快速发展的可能性大大降低……我们中旺一定要抓住这次国家金融政策调整和企业原材料涨价的机会，狠抓企业内部经营管理，内紧外松‘精兵简政’。”
这封信的落款时间是2007年12月27日。
尽管王中旺的新年慰问信热情洋溢，似乎还在加紧实现他的梦想。但中旺厂区内几乎所有小卖店都已大门紧锁。据当地人反映，2006年，这里还是一片热闹景象，如今，因为厂区往来的人很少，商店大都已经搬到了华龙那面。
鼎盛时期住满3000多名职工的中旺人才楼，现如今已是人去楼空，人才楼一层有些门用砖头砌了起来，昔日住满职工的宿舍里，满地狼藉，破旧不堪的被褥和垃圾堆积如山。
三厂是整个基地内仅有的一座有点生气的工厂，尚有一些工人生产“中旺面馆”方便面，在三厂工作的工人们，住在不远处的一厂2层的筒子楼上，筒子楼里大部分房间是空的。只有少数几个房间还住着人，但也是脏乱不堪。看守一厂的保安说，工人们都辞职了，剩下的人也正在继续逃离这里。
相比较这座采光很差的2层筒子楼，人才楼的条件堪称优越。但中旺集团不许仍然留守的职工们住进人才楼，据说是为了省电费。
人才楼后面是职工食堂。大部分桌椅已经收了起来，叠放在食堂最后面的角落里。食堂一个小黑板上写着：开饭时间中午12点，下午5点30分。但是到中午吃饭时间时，只有两个保安来打饭，食堂小窗口内有3个人在里面负责卖饭，提供的食品只有馒头、鸡蛋汤和白菜。
走在已经明显破旧的“中旺面馆”路牌广告下，通往中旺生产基地的路格外冷清。几辆等待运输“中旺面馆”方便面的大卡车，停在三厂门口。一位职工告诉记者，这已经算好的了，前一段时间根本没有一辆运输车。
当记者离开隆尧中旺基地时，邢台检察院一辆白色桑塔纳警车疾驰而至，到中旺集团办公楼前停下，4名办事人员迅速下车。“我们来找负责财务的总经理，核对一笔账目，” 4人拿着文件夹匆匆走进了办公楼。而就在这4名检察院办事人员造访中旺办公楼之前，进入大楼的是一批前来追讨欠款的供货商。
（除署名外，本版报道均由本报记者李国华采写）
延伸阅读
五谷道场的前世今生
河北隆尧莲子镇莲子村，东方食品城中旺集团生产基地，这里也是五谷道场的老板、莲子村村民王中旺的发祥地。
1999年9月，王中旺组织了13个合伙人，东拼西凑170万元，成立了一家40多名员工，生产能力只有3万包的方便面生产企业——河北隆尧中旺食品有限公司。在这之前，王中旺是华龙方便面的西北经销商，出来创业之前，王就憋了一股气，要超过华龙。
到2000年年底时，中旺一个月的销售额已经达到了1000多万元，当年销售突破1亿元。中旺开始高速发展，到2002年销售收入已经接近5亿元，跻身全国方便面企业前5强，彼时的中旺，总资产增长了150倍，销售额更是增长了500倍。钱多了，最初的13位股东开始争权夺利，在公司办公楼里就经常发生冲突。
据说，王中旺曾经和一位大股东在办公楼的楼梯上发生肢体冲突，王中旺将其一拳打中，这位股东从三楼滚到了一楼。那段时间，王中旺每天上班时，屁股下总是垫着一把菜刀。“王中旺最终赢得了这场血战。”当时的一位亲历者回忆。
2003年9月4日，石家庄面制品大会上，王中旺和康师傅控股有限公司董事长魏应洲第一次见面，魏应洲就被王中旺身上的创业精神所吸引，同时，中旺集团的发展速度也令其注目。之后，魏和王在北京、天津多次见面，商讨合作事宜。
2003年12月26日，康师傅控股有限公司旗下的天津顶益国际食品有限公司和中旺集团有限公司在北京人民大会堂举行了合作签字仪式。双方共同成立一个新的公司——河北三太子实业有限公司。
王中旺清楚地知道，康师傅与其合作的主要目的就是借助中旺在二三线市场的分销渠道，打开方便面中低端市场，以此来遏制咄咄逼人的华龙。
新公司的注册资金6亿元人民币，双方各占50％股份，康师傅3亿元现金直接到账，而中旺集团则以33条方便面生产线和相关的配套设施、厂房入股。新公司由王中旺担任董事长，康师傅派出的刘晓萱出任副董事长。
当时，王中旺曾经对朋友感慨过：记得第一次挣了5000块钱时，激动不已，后来一天挣过3万元，而现在一夜之间就有了3亿元。当时钱到账时，王中旺仍然有点不相信自己的眼睛。彼时为2004年，32岁的王中旺已经腰缠亿万，从这时起，似乎就奠定了他迷恋于资本运作的宿命。这3亿元，也是王中旺后来转战北京乃至全国，支起一场疯狂赌局的筹码。
但是，康师傅和中旺的合作，双方各怀自己的意图。康师傅并没有指望从这次合作中赚到很多利润，只是想快速切入低端市场，遏制华龙的势头，以便以后市场成熟时摘取果实。而王中旺早就想进入方便面的高档市场，这就等于直接和康师傅展开竞争。康师傅绝不可能亲手培植一个自己的竞争对手出来，因此，日后的分手从合作之初就已经埋下了伏笔。
2005年1月，成立刚刚满1年的河北三太子实业有限公司发生重大调整，王中旺出让合资公司的六个分厂和“一宛香”商标，从康师傅手上买回30％股份，王中旺股份达到80%，取得绝对控股权。而康师傅得到“一宛香”后，在隆尧成立的一宛香食品有限公司，目前已经停产。
事实上，早在2004年，王中旺就在北京注册了北京五谷道场食品技术开发有限公司。追随王中旺多年的谢涛一直认为，这是王为了打入高端市场，实现资本再次膨胀，早已计划好的一步棋。
这时候，对于五谷道场来说，一个关键人物——任立渐渐浮出了水面。任立最早在华龙担任过行政和人力资源的总监，后来还负责过营销，当时任立和时任西北经销商的王中旺就有过一面之缘。2001年，任立离开华龙，到杭州创办了浙江峰慧企业管理顾问有限公司。任立离开华龙后的一年里，王中旺多次找到任立，希望任立到中旺来一起干事业。2003年初，任立加盟中旺集团，成为王中旺的特别助理。
当时方便面市场的大环境是，中低档方便面的利润每包只有1分钱。一直埋头征战在中低端市场的王中旺，越来越不满足低端方便面的微薄利润。到2004年，任立向王中旺提出建议，中旺为什么不尝试打打高档市场。当时，康师傅和统一占据了中国高档方便面市场的80%。因此，任立和王中旺合计着，如果想有所作为，一定要有一个非常规策划，能够使自己的产品异军突起。这就有了后来的——五谷道场非油炸方便面。
2005年10月，第一包五谷道场非油炸方便面在北京房山下线，并且高调喊出“拒绝油炸，留住健康”的口号。谢涛还记得，五谷道场第一个月的回款就有300万元，但同时，前期的营销广告费用预算是1.7亿元，“仅在超市免费发放的方便面就有10万箱。”
谢涛透露，五谷道场运作初期，王中旺便想复制两年前的经典运作：凭借超常规的发展速度，吸引康师傅3亿元真金白银。只不过，这次王中旺玩得更大，在营销上砸钱——高速扩张——再次引入投资——上市。没想到，这回只玩到一半就出了问题。
专家在线
中国企业家应该改变投机心态
访锡恩企业管理咨询公司总裁姜汝祥
《中国经营报》：五谷道场目前的困局在于资金链条断裂，无法兑付员工工资、无力偿还供应商货款、面临大量的债务诉讼，但市场销售还能持续，只是无法解决断货的问题。
姜汝祥：从前不久联想卖掉手机业务，以及TCL、摩托罗拉等企业近年来的变化看，全世界的企业都在把业务进行“归核化”，也就是把业务收缩到一个领域，力求更加专业。
透过现象看本质，我得出的结论是：业绩的支持是市场，市场的支持是营销策略，营销策略的支持是资金（市场－营销策略－资金），以往中国企业的成功是在资金层面的竞争下取得的；在归核化的趋势下，企业运营的轨迹应该是业务－团队－企业文化－企业家的心态。企业家的心态是指企业家对经营规律的认识。从新的逻辑来看，中国的大部分企业目前最需要做的，就是把业绩的增长方式从机会型转向团队和企业文化层面的经营。
从这个角度来看王中旺和五谷道场的游戏，目前的困局是这家公司并没有给方便面文化带来新的突破，由此来规划他的团队、经销商、产业链和投资等方面。投资商在决定进一家公司时，肯定会去考量市场机会，而更多的时候会去看他的团队、企业文化以及企业家的心态。
《中国经营报》：从企业管理的角度，如何来诊断这种现象？
姜汝祥：每个产业都有产业属性，如果企业要成功，你必须符合这种产业属性。
方便面的主要消费人群是亚洲人，它在中国的定位就是一种快餐食品。而五谷道场提出做非油炸方便面是为了消费者的健康考虑的，尽管五谷道场的产品价格高于同类产品。
五谷道场的企业和企业家文化是与“诚信和安全”理念是背离的。从王中旺做方便面的逻辑来看，从三太子到非油炸都不计成本的投入，他是不适合做食品的。企业家做产品一定要符合行业的属性，做制造业就不能像IT业那样天马行空。中国企业以往成长速度很快，反而忽视了这方面的重要性。
我们看到，五谷道场对员工、供应商、合作伙伴的认识是存在问题的。反过来讲，这是一个企业的文化出现了问题，问题就在于企业内部体系对员工、供应商和合作伙伴的态度上。
其实，拖欠员工工资是一种最蠢的企业经营方式，因为员工资源付出是不可考核的，代理商有没有信心跟企业一起面对市场，也是无法考量的。所以要善待员工，在做产品精细化的时候要依靠员工高度的自觉性和纪律性。
五谷道场在营销上付出如此之多，是因为他们相信有高的投资回报率。但是，当方便面产业的利润下降，进入到一个低利润时期，最大的投资回报是来自于员工和经销商、合作伙伴的。从营销上讲，五谷道场无疑是成功的，问题在于对产业认识的偏差，王中旺还是属于草莽打天下的阶段。
《中国经营报》：一方面是靠中旺集团的自有资金，另一方面是靠银行贷款和供应商的货款。但是这终究无法解决快速扩张资金短缺的难题。企业如何寻找战略发展和资金链条健康的均衡？
姜汝祥：五谷道场的入口是由产业属性定义的。当五谷道场进入到方便面行业里非油炸这样一个高利润的领域时，要让投资商相信不是靠一个机会去挣钱。王中旺一开始就认为投资商会认同这一点，实际上并非如此。当初康师傅选择与之合作，我相信更多层面是可以联手对付华龙。
由此，我们所说的资金安全完全取决于企业家如何看待产业属性，然后规避自己的行为。如果不能设计从暴利走向平均利润的路线，那就是死路一条，这是由产业属性决定的。
风险投资考虑的第一件事就是保本。五谷道场从一开始就注定了不可能获得战略投资。王中旺身上有着很强的英雄主义色彩，这类人都相信人定胜天，人可以改变自然规律，其实，他不太适合做民生产业。
《中国经营报》：从五谷道场的发展轨迹来看，你如何看待五谷道场的营销思路？从渠道管理的角度来讲，什么样的渠道建设才是安全合理的？
姜汝祥：五谷道场的营销思路是非常好的，是一种战略家的思维。从油炸走向非油炸，在中国经济转型期来讲，是一个非常好的创意，也是一个一定能成功的创意。
中国的社会变革太快，消费市场处于高速的增长期，这也给消费市场带来了无限的机会。消费者一旦被教育过来，会与过去的消费习惯决裂，中国的食品安全越来越受到人们的重视，这个市场肯定会带来雪崩式的扩张。反过来说，现有的垄断者也可能在一夜之间被颠覆。
五谷道场的营销投入是没有错的，关键是在于得失。如此看来，五谷道场并没有得到它应得的市场回报。去开拓一个非油炸领域，需要投入巨资来教育消费者，当然更重要的是成果要全部拿到，而且时间必须严格控制。教育成本的投入必须跟上渠道建设。
所以，营销和渠道建设是没错的，但王中旺忘记了最简单的商业规则：投资回报率。渠道和广告投入要做一个集约化的配合，安全的渠道是建立在渠道商与企业对价值观和前景的认识一致之上的。
《中国经营报》：五谷道场究竟是哪些方面出了问题？致命的问题是否出在企业战略上？
姜汝祥：核心的问题就是战略问题。最基本的问题是一只脚不能同时踏在两条河流之上。当王中旺开始转型做非油炸的时候，就必须全身心地把脚放在这一条河流上。如何认识河流的深浅、流向等等，这才是战略。
五谷道场是在玩一场全新的游戏，教育消费者接受全新的方便面产品，要全新的投入，跟传统是决然不同的。所以战略是从外行变成内行。当王中旺取得初步成功的时候，他被自我放大了。其实，在开创新的领域时，最不懂行的就是他自己，因为懂与不懂是由承担的角色来决定的。
何况王中旺同时在油炸和非油炸两个领域里都在做，自身就是相互矛盾的。这是战略的大忌：左手打右手。由此企业文化也会出现矛盾，游戏规则也是在欺骗自己。做非油炸的战略转型时，你还要坚持做油炸，从这一点可以看出，王中旺只是把非油炸当做一个挣钱的工具，不能凝聚人心。从整体的战略来看，营销战略是没有问题的，但是企业的组织体系、文化体系和资源配合体系都是有问题的。
《中国经营报》：王中旺是五谷道场的出资人，而任立作为职业经理人，当企业和产品品牌都具有一定的知名度之后，双方都想借此树立自己的江湖地位。为此，两人矛盾开始爆发，导致任立离开了五谷道场。企业家的性格对一个处于创业初始阶段的企业来讲重要性体现在哪些方面？你对五谷道场的未来如何预期？
姜汝祥：从战略的问题来看，职业经理人与企业家之间的配合肯定是会出现问题的。他们二人之间的对抗，表面上是两人之间的权威对抗，其实是两种道路的对抗，是两人之间所遵从的价值观不一致造成的。
从五谷道场的新年贺词来看，水平很差，我是看不到五谷道场的未来的。当公司面临这样的困境时，我想王中旺的第一件事应该是真诚的道歉，怎么可能还去拿一些虚无的东西来洋洋洒洒，这只能让所有人都认为你在准备放弃了。作者：张曙光、李国华、程涛 （中国经营报）
