后来他又做过搬运工等工作。“木工、瓦工、电工、美工我都行，工厂里的车、钳、铆、电、焊我全会。”谈起这方面，陈泽民神色自豪。
这样的本领为陈泽民日后创业打下基础。1989年陈泽民尝试制作速冻汤圆时，从原料配方配比到制作工艺程序，从单颗粒重到包装排列，从包装材料到包装设计，从营养、卫生到生产、搬运等等，都是他一点点摸索，攻关。他甚至自己设计、制作出国内第一个速冻汤圆生产线。
当年的生计艰难，使陈泽民四处找兼职工作机会补贴家用。尽管求职时经常遭到拒绝甚至白眼，但这让陈泽民明白，“推销必须得放下架子，哪怕有一百次挨骂，只要有一次成功就值得。”这样的认识使陈泽民拥有谦和的推销态度和吃苦耐劳的工作精神。
1989年，时任郑州市第二人民医院副院长的陈泽民，依然心态坦然地上门推销小食品。
第一颗三全汤圆出炉次日，陈泽民便骑着自行车，带着煤气灶和锅碗，到郑州市当时最大的商场刘胡兰副食品商场推销。他诚恳地介绍完产品特点后，“下厨”现场烹煮，亲手盛到碗里，谦恭地征求意见，请求试销。商场经理和售货员决定留下两箱。第二天，陈泽民便接到了商场经理的电话：“供不应求，再送10箱。”
借开会自带模型打开北京市场
北京市场的顺利开拓，使陈泽民信心大增。陈泽民于是花4000元买了一辆二手昌河面包车，每个周末，冒着寒风、酷暑奔走外省。
一传十，十传百。三全汤圆很快成为风靡郑州的食品，三全食品厂的门口每天都排着前来购货的车龙。
“尽管在郑州已经供不应求，但我更坚信有进一步开拓市场的必要。”1990年春节前，陈泽民到北京开会时，带着速冻汤圆模型到西单菜市场，向商场负责人推销。负责人答应进两吨试销。结果两天后，会还没开完，三全厂就接到西单菜市场经理的电话，让他以最快速度再送来5吨。接下来，北京的多家副食品商场竞相要货。
北京市场的顺利开拓，使陈泽民信心大增。陈泽民于是花4000元买了一辆二手昌河面包车，每个周末，冒着寒风、酷暑奔走外省，于是有了本文开头的一幕。
1990年至1992年期间，陈泽民身兼司机、装卸工、推销员、会计于一身，开着那辆破旧的昌河面包车跑遍全国大部分城市，北至哈尔滨，南达广州，西至西安，东到青岛。
“我们的汤圆，只要上门送一次货，下次肯定是买家主动上门要货。”正是这样的寒风和酷暑背后，1993年时，三全日产量30吨，但货到各城市仍引起供货商的争抢，在济南甚至出现一次让警察出面维持销售秩序的火爆场面。
三全食品厂每年搬一次厂址，扩大一次生产规模，仍供不应求。
1992年5月，陈泽民正式决定辞去公职，下海经商。将三全食品冷饮部升级为“三全食品厂”。
陈泽民租下了一个大厂房，自己设计、自己购料、自己动手，建成了我国第一条自动化汤圆生产线，使汤圆的日产量由原来的不足2吨，猛增到20吨。1993年，日产量又上升到30吨，实现了速冻食品由小作坊手工作业向现代化大生产的转变。
■ 对话
陈泽民：募资源于产品供不应求
新京报：听说企业取名“三全”有点故事，能透露吗？
陈泽民：叫这个名字其实是为了纪念党的十一届三中全会，没有改革开放政策，没有解放思想，就没有我的今天，也不会有今天的三全食品。
大小股东利益本该一致
新京报：有人认为你的儿子陈南、陈希二人在经营层担任一、二把手还是近亲繁殖，你怎么看？
陈泽民：实际上，公司9名高管中，只有陈南、陈希2人是家庭成员，其他高管均是拥有大公司及研究机构等专业工作背景的人才。让他们参与管理，是因为他们从小就看着三全长大，更了解企业的具体情况。而且这个任命绝对不是一成不变的，任何人如果做的可以比他们好，我们都乐于让他来当总经理。哪怕有一天三全不是陈氏家族控制的了，只要它发展得更健康、更壮大，我也一百个愿意。
新京报：招股书数据显示三全食品家族控制程度过高，有人称不利于保障中小股东权益，你如何看待这种说法？
陈泽民：恰恰相反，我们恰恰是为了全力改变家族企业的弊端才推进三全上市。我们就是想更大程度上改变“近亲化繁殖”、“人情管理”等情况，才将家族企业曝光在公众投资者面前，接受各方监督。我想强调所有权和经营权是可以分离的。股权集中可以使我们监控三全健康发展，这并不影响三全在经营方面引入更多投资者。此外，大股东和小股东的利益本来就该是一致的。
募资源于产品供不应求
新京报：资料披露，三全资产负债率基本保持在73%以上，存在一定的流动性风险，未来如何改变这种状况？
陈泽民：上市融资本身就能迅速优化息差结构。三全以前虽然持续负债率很高，但这不能与每年高速增长的营业收入割裂开来。也就是说，我们的负债率等指标虽然不甚理想，但这并不意味着企业在走下坡路，相反，这证明企业产品供不应求，高速扩张才使企业负债较多，而这正是上市融资的原因之一。
新京报：三全的募集资金主要投建综合基地华东基地和冷链项目，为什么设立新基地？
陈泽民：老基地的一些生产设备已使用多年，自动化程度偏低，技术工艺趋于落后。三全此次募集资金建立综合基地将大量采用新设备、新技术，提高生产的机械化程度和自动化水平。但我们对新旧基地的职能有个“相反”的分配———新基地主要生产汤圆等技术成熟的传统品种，老基地用来开发试验新品种以及生产销售量少的小品项。
新京报：为什么要开设华东基地？
陈泽民：简单来说原因有两方面：一是公司目前自有生产线设计产能不足。2007年实际的产能为9.9万吨，外协厂商2007年的产能约为4.7万吨。二是华东市场一直是我们营业收入最大的一个市场区域，但我们在全国市场占有率第一，在华东市场却不是第一，这个市场有待我们进一步开发。华东市场要求产品口味偏甜，设立华东基地将侧重这方面产品的研发。
新京报：加大冷链建设的原因是什么？
陈泽民：郑州基地、华东基地建成后，三全产量将显著提高，自然要求扩大冷链的存储和运输能力。
新京报：招股说明书披露，到2010年三全总的生产能力将达到28.66吨/年，新增产能是目前产能的1.89倍，存在一定市场开拓风险。三全如何应对？
陈泽民：关键是要理解，这种产能扩张不是一蹴而就的，而是在未来三年内逐渐释放的。三年内，速冻食品市场总体在扩大，而且三全历年来市场占有率在以每年14.87％的平均速度递增，照此计算，到2010年，28.66万吨依然产能不足。总之，我们担心的不是扩张压力，更多是供不应求的问题。
■ 记者观察
善于放权的老板
陈泽民称，培养年轻人的独立作战能力，企业才能与时俱进。
在陈泽民眼里，三全是他第三个孩子。这种责任感使得陈泽民对三全的口碑异常呵护。
善于放权的老板陈泽民称，培养年轻人的独立作战的能力，企业才能与时俱进。
“就像我不愿自己孩子声誉受损一样，多年来我不愿三全有任何污点。”在陈泽民眼里，长子陈南和次子陈希可以继承他对三全的这种挚爱，并使三全得到更大发展。
1995年，陈泽民的长子陈南从郑州商厦辞职，帮助父亲开拓市场，逐渐卸下了陈泽民的包袱。1997年，陈泽民次子陈希从莫斯科国立经济、统计与信息大学学成归来，三全如虎添翼。
陈泽民将许多与陈希同届的大学生引入三全。他亲自开车去省内、外大学接人，直到下车，许多学生还以为陈泽民仅仅就是一个老司机而已。“我特别敬重有知识、有能力的人。”如今，三全各部门的主力正是这一批人。
当年，陈南和陈希对业务进行了一些调整。例如，以往三全的包装箱由某企业供应，每个2.50元，陈泽民曾要求降价，供应商称利薄，陈泽民碍于情面就放弃了。但陈希要求投标，结果是每个1.70元，而且质量比以前还好。
最初陈泽民觉得这样做伤感情，但“听了几次课”后陈泽民感到：“我们那个时代的人讲求人情，但他们更强调规矩，该招标就招标，该评估就评估，该论证就论证，这对于一个规模越来越大的企业而言十分必要。”
“我以前常去听他们的课，感觉他们讲的很多管理方法，是我凭借多年摸索才能总结出来的。”陈泽民总结道，“我依靠个人零散的经验管理企业，他们靠的则是更系统的章法，比我强多了。”
1998年，三全食品厂改制为郑州三全食品有限公司。在陈泽民的支持下，三全逐渐引入现代化管理系统，2001年三全进一步改制为股份制公司，而担任董事长的陈泽民却开始主动远离“权力中心”，2006年起，他只参加董事会，将管理工作全部移交给陈南和陈希等高管。
“放手让年轻人干，培养他们独立作战的能力，这样三全才能与时俱进。”陈泽民说。
这样的放权背后，陈泽民依然坚守着三全的大方向，因而三全拒绝了房地产业、发电业等各种多元化投资的诱惑。陈泽民专心期望三全“成为速冻食品的百年老店”。原因还是那句话———“做好汤圆是一种责任”。
