天润乳业和农垦乳业均为农十二师的国有企业，但定位差异比较大，农垦乳业的"佳丽"品牌主要以常温液态奶、酸奶等低端产品为主打产品，品牌忠诚度较高，由于创新发展意识弱，多集中在四五十岁人的消费群体中，在新生代消费群体中的市场分额很小。天润乳业成立于2002年，走的是"牛初乳保健食品"的高端产品路线，品牌市场占有率很低。除2003年"非典"因提倡牛初乳具提高免疫功能企业略有盈余以外，2006年亏损300万元。"佳丽"也在亏损。
2002年新疆迎来过乳业发展的高峰，据不完全统计，加上伊利、蒙牛、维维等在新疆有一定知名度的乳品企业有20多家，他们之间的竞争引发了历时两年的第一次市场大洗牌，最终，疆内知名乳品企业只剩下6家，而其产品种类确达300多种，是洗牌前20多家企业产品的数倍。
目前，伊利、蒙牛、维维3大国内乳业巨头，将在乌鲁木齐头屯河区、伊犁地区、呼图壁、库尔勒等地组建新的乳业加工基地，扩大生产规模。目前，三大企业已依赖强大的资金优势掀起了新疆乳业市场的价格战。新疆本土乳业除盖瑞和麦趣尔等个别乳业扔在抵抗外，其他乳业企业已经退入更为廉价的散装市场，苦苦挣扎。本土乳业二次洗牌已不可避免。
天润乳业和农垦乳业的联手，是全面打响本土乳业保卫战的开始，业内人士称乳业的竞争层次已经从初级的产品竞争上升到资本实力的竞争。农十二师将拿出3个亿的储备资金投入到这场战役中专家断言，3年内、二次洗牌将使新疆乳业市场呈现新局面。
保护疆土：新疆乳业的"合"势
如何打造新疆乳业强势品牌，天润乳业常务副总谭彬认为，首先就是整合新疆乳业资源，规避高度同质化，拐点就在于同业整合，只有整合才能做大新疆市场做强新疆乳业的竞争力，对新疆畜牧产业的发展有很大的帮助，可减弱外地驻疆企业的收益。
形成拐点必须有三个方面的条件：
1、有稳定的奶源，优质的奶源是乳业增值和形成强势的必备条件，才可以有长期的循环效益，还要有政府的支持。
2、产品要有市场，产品要多样化，要有高附加值产品，象牛初乳一类就是。
3、人力资源配备到位：尊重人力资源，给人力资源合理的长效积累机制。
同业整合的好处在于：
1、单打独斗难抵市场风浪，通过大型同业整合，企业稳定带动抗风险能力，可高效利用奶源，确保农户长期稳定的效益。
2、规避同质化价格竞争，确保行业合理运行利润，确保产品质量的长期稳定收益。
3、规避了品牌上的重复投入造成的浪费，利用资本的手资源的力量，把一个健康的稳定的创新的乳业龙头企业打造出来，是实现新疆畜牧产业中长期发展的必由之路，小而散的乳品企业的竞争必将成为历史。
有必要提到的是，引发新疆乳业出现新拐点的天时、地利、人和中人的因素所起的作用，将三家乳业整合的是一个团队，一个以职业经理人为称的张丹凤和谭彬的团队。四月底张丹凤请求辞去金牛生物及金牛盖瑞总经理的职务，不但没辞去原有职务还被重用为金牛生物执行董事兼金牛盖瑞总经理；5月张丹凤任天润生物董事长兼总经理，谭彬任常务副总；6月联手农垦乳业后张丹凤又到新公司上任。作为三家乳业企业总舵手的张丹凤将成为新疆乳业整合成功与否的中心人物。
在他们中间有这样一段话颇受欢迎：用真情感动别人，用改变影响别人，用状态燃烧别人，用实力征服别人，用行动带动别人，用坚持赢得别人……那么在任何环境中你都会是优秀的。(马文霞)
