两军对垒，即便是文韬武略、身经百战的将军，想让对手束手就擒，也不见得十拿九稳，因为战场上从来没有常胜的将军。不过，将军的气魄和英勇坚强在一定程度上也会让对手心惊胆寒。
康师傅和统一在中国内地的竞争，使得彼此每一天都充满危机感。在战战兢兢、如履薄冰的日子里，它们始终都在不断创新、刷新自己。从他们进入中国内地的那一刻起，康师傅和统一就注定要狭路相逢。
两个源自台湾的企业却在内地市场竞争中长年处于胶着状态，在经营管理诸多方面难分伯仲，各有所长。探究根本，只有那些适应海岛型经济转向内地型经济的做法，才能真正提升企业的竞争力。
一包泡面扭转乾坤
10多年前，在台湾几乎没有人知道，康师傅是何方神圣。因为，康师傅做方便面时，统一已在台湾做了10多年。在这个市场，统一是大佬，康师傅只是小弟。然而，10年后的中国内地市场上，小弟俨然让大佬“坐卧不安”。
当年，如果仅仅局限于台湾市场，康师傅很难赶超统一。康师傅转战在内地市场，在时间上仅比统一早两个星期，却成为其扭转乾坤的关键。
多年来，康师傅一直占据着中国内地方便面市场40%的份额，相反统一的市场份额则不足15%。实际上，康师傅的前身只是一个1958年创立的小规模油厂，但自1989年进入内地后，由于顶新集团突然转变业务，把食用油转产为方便面，才造就了今天的成就。这无疑刺激了台湾食品业老大统一。尽管统一在1992年就摆开架势，携方便面杀入内地，但一直未能夺取霸主地位。由于在引进产品策略上的失误，前4年一直亏损，直到1996年才找到适销对路的产品，终于挽住颓势。
康师傅一年卖掉的方便面是60亿包，这是台湾全岛的10倍；一年卖掉的饮料是25亿罐；一年用掉的塑料薄膜是48万公里，这样的长度，足以绕地球12圈。今天康师傅的年销售额达100亿元人民币，香港市值超过了台湾的食品老大统一集团……
其实，康师傅现在的成就，早在30多年前，已在统一集团创业老板高清愿身上实现过。从1969年开始，高清愿凭着打工者的辛勤和吃苦耐劳精神，打出“统一企业”的招牌，向食品业进军。一种大众化的方便面旋风式地在台湾获胜，高又转向了食油、饮料、乳品、罐头等行业，经过多年的艰苦开拓，成为台湾食品业的“龙头老大”。然而，多年来，统一在台湾多年来的雄风却没有在中国内地市场实现。因为无论在方便面还是饮品方面，统一都要耗掉大半精力与康师傅周旋。
康师傅第一袋方便面于1992年8月21日在内地上市。当时，中国内地的方便面历史已有10多年，仅北京、广州两市，就分别拥有60和50多条方便面生产线，但生产的都是质量较差、一泡就软的廉价方便面，要不就是价格为5元、10元钱一包的进口方便面。而康师傅正是瞄准了这两者之间的空当，生产品质精良、汤料香浓的方便面，而且还有碗装面和袋装面之别。上市发布第一天，一条生产线三个月的订单在24小时内全部签完。
为了扩大自己的品牌名号。没做过方便面的康师傅，不耻下问，学习调查，结果发现内地人最喜欢的面条口味是牛肉味，第二、第三是排骨和鸡肉口味，第四才是海鲜口味。确定牛肉味后，经过不断改进，终于生产出适合大众口味的产品。在配合生产的同时，康师傅方便面的广告铺天盖地地出现在报刊上、电视上，宣传最火热的时候平均每天仅在电视上就出现百次。这样，经营康师傅品牌的顶新集团以迅雷不及掩耳之势从北京转向全国，建立起在中国方便面行业的霸主地位，在高档价位方便面的市场份额中最高时占到98%。以至于现在，说到康师傅，几乎已经成为方便面的代名词。
相对于康师傅的成功，1992年，统一开始进入内地，方便面是其主打产品。但由于在营销上出现失误，头4年一直亏损，名气一直赶不上康师傅，现在在内地的市场占有率约为30%。但是，统一稳步发展，除生产方便面外，涉足饲料、饮料。并且，依托集团在内地的资源，很快会在内地结成一张实力强劲的运营网。这样，统一如法炮制在台湾的做法，时刻紧追康师傅的脚步。
尽管康师傅在方便面上占上风，但业内人士分析认为，方便面技术含量较低，进入的门槛不高。目前，内地的方便面厂家已经高达300多家。因此，内地的方便面市场竞争比较激烈，为此，内地方便面行业在10年快速增长的同时，价格和利润却在一路下跌。
方便面行业利润极其稀薄，康师傅要继续保持龙头老大的位置，规模效益和寻找新的利润增长源成为关键。目前，康师傅已拥有110条以上生产线，在业内领先。现在，康师傅自己生产碗盖上的包膜、纸箱。成本也大大降低，比同行少10%，市场竞争力大大增加。
康师傅在台湾几乎没有什么根基，要靠自身的力量在内地发展。而统一企业在内地连续几年亏损，依靠集团的资助，照样可以支撑下去。因此，统一集团在内地的扩张的速度和力度明显比康师傅快和大。康师傅深谙此道，台湾是海岛型经济，企业可以多元化发展。但是，在内地做多元化很容易失败，每个市场都很大，需要不断投入资金，发挥垂直整合的力量。坚持只做和食品相关的上下游产业和通路，才是“永葆青春”的秘密武器。
饮料市场对决
在方便面上赚得的第一桶金，使康师傅在中国站稳了脚跟。1996年康师傅控股在香港上市，顶新由此大举扩张，一口气从方便面扩展到饮料、糕饼、快餐等行业。糕饼、快餐的扩张并没给康师傅带来多少效益，倒是茶饮料的上市，成为全国饮料市场两三年来引人注目的焦点。有调查显示，发达国家果汁饮料的市场份额在65％，中国却有80％的人选择果汁饮料。在中国的茶饮料市场康师傅的市场份额为46.9%，统一占37.4%，两大品牌的市场份额达84.3%。
2002年，康师傅茶饮料及时扩大了生产规模，饮料生产线一下子从11条扩充到25条。生产规模扩大的同时，进一步降低了成本，提高了产品的竞争实力。实际上，统一茶饮料并不比康师傅逊色多少，广告攻势也是一浪高过一浪。人们至今还没忘记统一巨大的广告牌，苏有朋、任贤齐，还有新加坡天后孙燕姿，分别担任其绿茶和冰红茶的形象代言人。这是统一为力保茶饮料销售量第一而斥巨资造声势。但是终因通路方面比不过精心布局的康师傅而又以第二位次之。在通路上，统一并不像顶新那样对通路做了全面整顿。统一采取并用方式，既保留营业分公司，也保留经销商。都市区走营业所，乡村走经销商，县市级走经销商，这样整个通路显得良莠不齐。
随后，康师傅的通路策略随着市场变化已做了数次调整。从以个体经销商为主的通路阶段，发展到现在的以超市、大卖场等现代通路阶段。现在康师傅在中国内地已有300多个营业点，由康师傅直接管理的分公司直接统管近5000个经销商，55万个销售点，139个仓库。而统一在通路部署上却还没有显现这样的魄力。
对于康师傅，统一的感受一直难以言表。但在暗地里，统一时时刻刻都在设法赶超。正当康师傅在茶饮料方面发力时，统一悄悄地改变了原来的投资计划，加重了在果汁上的投资比例。
2003年开始走红的果汁饮料使统一终于盼来了新的发展机会。统一的鲜橙多抢占先机，市场表现一直不俗，在同类饮料中市场份额占据第一的位置。统一在华南果汁市场占据了35%的份额。当然,康师傅是不甘落后的。为了对付统一在华南市场的领地，清新靓丽的梁咏琪被康师傅请来担任“鲜的每日C”形象代言人，使康师傅显现出强劲的生命力，并在华南市场推出的100%纯每日C。因此，康师傅果汁饮料马上就占到了20%的份额。
要做第一，唯有创新。统一深知此理。统一则在口味及形象方面先入为主，将康师傅、酷儿、娃哈哈、农夫山泉、维他等品牌远远抛在后面，成为年轻一代最为喜欢的果汁饮料。
在内地，康师傅更侧重于树立小卖场和零星店面的销售通道，而统一在超市和大卖场则更有优势。比如，在北京西单中友百货商场的西门前的空地，和南门休闲花园及小食品店中，划分为康师傅和统一两大阵营。在西门一侧的三三两两的小吃店门面周围和餐饮设备上，康师傅各种茶饮料的宣传海报张贴得彩色飞扬。而南门侧的休闲广场中的小吃店里，装饰则以统一茶饮料的宣传画为主色彩，这里显然是“统一”的天下。
“要是悬挂了统一产品的宣传画，就不能再挂康师傅的。统一承诺给我们一定的奖励。”休闲广场的一位小吃店老板说。而且，在同一家商店中，可以悬挂有雀巢、可口可乐等饮料产品的宣传画，唯独统一和康师傅泾渭分明，二者不能在同一商店出现。
由此来看，为争夺利润互相挤兑对方，而且一茬接一茬，这显然不是短期恩怨所能企及的。
并购路线对峙核心品牌
无论进出中国内地的时间、通路的布局甚至业务的开拓，身为台湾食品巨人的统一企业在速度与爆发力都跟不上康师傅集团。康师傅在内地各县市营业所下是普销所，通路的流程缩短一层；统一在营业所下，是经销商，再下来才是普销所。统一采取并用方式，既保留营业分公司，也保留经销商。都市区走营业所，乡村走经销商，县市级走经销商。康师傅的产品深入乡镇底层，通路与品牌的渗透率很高。在都市，统一与康师傅平手。譬如在都市大卖场中，两个品牌销售量差不多；在县级以下的乡镇，统一的量不如康师傅及地方乡镇企业的品牌。
早在2003年5月，台湾统一企业与日本日清食品株式会社签订合作意向书，日清宣布，斥资20亿日元取得昆山统一企业食品有限公司10%股权。二者结合，矛头直指康师傅在中国内地方便面霸主地位。此前，康师傅与统一在内地市场上的方便面大战已经打得难解难分，相当激烈。双方在促销赠品、广告投放、通路铺设、降低价格等方面紧咬不放，大有一争输赢的气势。统一集团一度将毛利降到了15%，而康师傅一直都保持30%-40%的毛利。同时，近三年来，方便面业务的利润也在逐步降低。这使得饮料战线的重要性重要起来。
为了缩小与康师傅之间的差距，统一计划把收购战车开进印度。目前，统一正计划通过在内地及印度的积极扩张，三年内成为亚洲地区食品与饮料业的龙头。统一要在2008年以前达成全球总营收50亿美元的目标，除继续在内地寻找收购目标外，也正评估印度的收购机会。统一决意要到印度搞收购，主要是为了在亚洲更多地区争取到市场份额，以缩小与同行对手康师傅之间的差距。为此，统一重新调整内地业务，加速主业扩张，力争赶超康师傅。综合内地整体饮料市场，康师傅占46.9%，统一占37.4%。康师傅旗下饮料生产线已经超过25条，销售接近20亿瓶。统一也将原有生产线翻两番，扩建到15条左右。其次是修复原来中低端渠道的缺失，发力开启小卖场和零星店面的销售通道。统一以并购和策略联盟的方式快速扩充主业市场。收购完达山乳业和汇源果汁部分股权就显示了统一图谋内地饮料市场老大的野心。
时至今日，统一的如意算盘正在实现。目前，统一正准备投入大量资金用于流通方面，如渠道的维护、广告、市场开拓等。2006年投入1.3亿元用在宣传推广上，其中有9000万元用在品牌的宣传上，而4000万元则用在新产品上市上。其次在果汁方面，成熟品牌“统一鲜橙多”为主打的统一果汁系列，为了保持领先优势，不惜巨资谋求与本土果汁巨头汇源的联姻，这意味着统一可能进一步扩大对汇源的合作规模，以此联手打压康师傅。在茶饮料方面，虽然康师傅盘踞榜首的位置多时，但从产品自身而言，统一茶饮料并不比康师傅逊色多少。面对对手康师傅冰红茶、冰绿茶、蜂蜜绿茶，“康师傅茶馆”系列甘醇绿茶、茉莉清茶等茶饮料概念产品，统一今年开始却剑走偏锋，专心打造核心品牌。
渠道深耕制胜
康师傅与统一之战，论资本绝不在同一水平线上，但胜在巧取。当年，两家几乎同时开启内地方便面市场。统一未加多想，带来了其在台湾卖得最好的鲜虾面，谁知不同市场取向不同。而康师傅老老实实做调研，发现最受欢迎的其实是牛肉面。最后，“红烧牛肉面”为康师傅赚取内地市场的第一桶金。
吃经验主义的亏，统一不止一次。由于统一集团在台湾的商贸分支“统一超商”拥有最庞大的超市、便利店销售网络，统一食品系列在台湾的地盘渗透能力几乎无人能敌。在内地市场渠道政策上，统一也以为大超商渠道的成功也可以在内地一路走到底。
一位曾经从康师傅跳槽统一的一线业务人员先生称自己的工作发生了太大的变化。“在康师傅时，经常要重复‘扫街’行动，因为上司往往将你对街道大小商家的搜集程度来衡量你的工作业绩。”他当时的工作日记上，社区与街道小型夫妻商店的客户名单就密密麻麻写了好几页。由于这些小店开张倒闭变化无常，康师傅要求每一个业务员每天拜访80个零售点，了解他们的销售情况、需求状况，并及时对他们的要求作出反馈。这位先生坦言，在康师傅做业务比在统一累得多。“在统一，往往要联系的只是大的卖场与超市。”
相比之下，统一在内地的渠道规划上更多倾向于“抓大放小”。由于康师傅天津中国总部的决策权限非常大，因此康师傅的渠道流程也比统一精简。康师傅在内地各县市营业所下面已经是销售终端，但统一在营业所下，还有经销商，再下来才是销售终端。层次越多，反而减少了销售终端的销售积极性。十余年市场的深耕，不但为康师傅在内地市场打下了固若金汤的销售网络，也将其推上市场的龙头地位。
综合内地整体饮料市场，10%的市场差距，统一开始自省，誓夺回老大的金腰带。统一首先是产能扩充，将原有生产线翻两番，扩建到15条左右。其次是修复原来中低端渠道的缺失，发力开启小卖场和零星店面的销售通道。统一认为自己一家一家开拓，永远跟不上康师傅急进的步伐，于是，统一想到买渠道，本土企业广阔的网络渗透功能可以为己所用。这时集团强大的资本实力在购并上发挥了重要作用。统一购买健力宝贸易公司，就是瞄上其在二线城市的强大基础。统一轻而易举地把统一的产品迅速注入原健力宝现成的农村为主的销售网络。统一借力健力宝，原来高端为主的渠道平面，层次迅速丰富起来，这为统一日后产品线的延伸打下渠道基础。
统计显示，统一将以统一绿茶在夏季销售旺季，在华南、西南、东南等大城市进入销售前三名位置。
在市场日益看好的茶饮料市场，康师傅以“茶馆系列”多面出击，统一却集中资源以统一绿茶单拳还击，孰胜孰负？有分析认为，康师傅的战略，虽然网可以张得很大，但同时产品推广费用也会非常大，而且容易在系列产品中产生此消彼长、互相冲击的问题。而统一“成熟一个，推一个”，循环热身的做法则可以一定程度上减少宣传费用，有的放矢。
文化决定未来
康师傅总部设在中国内地的顶新集团，四个老板有三个驻守内地，都不超过五十岁。面对年纪比较小的老板，康师傅底下来自四面八方的专业经理人若没冲劲与绩效，随时得卷铺盖走路下台，因此顶新的专业经理人很少有自信自己可以做到退休的机会。在天津的康师傅总部，一些员工还要上整天班，充电学习。相对来说，学习的压力更重一些。
到康师傅应聘的人都是抱着希望到内地工作的前提，同时又面临台湾企业的人事升迁管道阻塞，在康师傅，每个人都有过去习惯的企业文化，在融合的过程中有适应，也有不适应的。
统一企业则长期视员工如子弟，甚至欢迎员工介绍亲戚、同乡进到统一任职。从好的方面讲，这是统一人的向心力强，可以在统一安身立命，全力以赴；缺点是每天准时上下班，久而久之，会有惰性。在这种相对随和的环境里成长起来的员工，学习的压力相对轻一点。
统一讲究“人力资源本土化”，现在企业的中、基层主管，基本都是本地人。统一的人才本土化策略分两种。一个是培训本土化员工；二是培训本地经理。统一在投资生产线上比较保守，康师傅则是快速布建生产线。康师傅现在各分部的厂长50%来自于内地，营业部的主管70%来自内地，财务主管达到50%。未来康师傅会进一步本土化。相对来说，它的本土化主要集中在“主管和经理”一层的人物，而在普通员工方面，尚不及统一。
统一的多数员工都是从基层提拔上来的。员工进入企业后，一般会被安排从事促销、市场推广等基层工作，与消费者面对面进行沟通。作为台资企业，统一十分注重内部文化传承，多采用内部培养和内部晋升，对每个员工都有一套专门的培养计划。在统一看来，每个企业均有各自的企业文化和经营理念，而他们的企业用人理念是———拒绝“空降兵”。他们认为经常跳槽的“空降兵”与企业文化之间存在冲突，需要时间来衔接，这是一种企业管理时间及精力的浪费。
康师傅用人用尽，两三年长处用尽，就得走人，因此顶新换人换得很快。不过这不是顶新用人现实，而是每个人进一个公司，能不能适应一个公司，两三年就可以看出来。在康师傅工作的第一、二年，绝对要为这个企业打拼。这也是学习的阶段，如果你有贡献，心理就会平衡。工作五年后，在职务上的发挥就有综合的指数可以评估，这也是一个升迁的关卡，如果升得上去，你就可以留下来。到了第八年可能又会遇到瓶颈，这时你要准备好接受考验。
康师傅和统一，这对欢喜冤家之间的竞争，怎么看都有一些“故弄玄虚”的意思。其实，二者并没有到水火不相容的地步，康师傅有康师傅的优势，统一有统一的特色，到底谁是“大哥”谁是“小弟”，似乎没有定论。
