太子奶营销模式中的核心竞争力在于其高稳定与高效率兼得的“联销体”，这种模式不但让太子奶可以借力打力，而且这支与太子奶既为一体又非同根的庞大“雇佣军”队伍，保证了太子奶在拥有恐龙身躯的同时，避免了恐龙的退化。
中国企业的市场营销一直没有得到有效解决的一个基本问题是厂商矛盾，其核心则是利益的冲突与均衡。在此背景下，太子奶创立了联合销售模式——“联销体”。
“联销体”其实是生产商与经销商之间的一种新型契约关系。具体操作是：每年年底一级经销商必须将该年销售额度的10％作为保证金一次性打到太子奶账户，太子奶为此支付高于或相当于银行存款的利息，此后每月进货前经销商必须结清货款太子奶才予发货。
太子奶“联销体”模式的第一个特点就是“以利为基础，以义为纽带”建立共同利益基础。这种共同利益基础是以价差系统来均衡厂商利益关系，严格控制价差，形成了厂商利益的均衡，保证经销商跟着太子奶能赚钱。同时减少了自建分销体系、掌控终端所带来的管理成本。
“联销体”的第二个特点是“先打款后发货”，因而避免了企业的风险。某种意义上“先打款后发货”也是利用了经销商的资金，利用了社会资金，保证了企业不会出现现金短缺的问题。
“联销体”的第三个特点是“卖不掉的货我负责”，因而解决了经销商的后顾之忧。其实只要产品力强，分销、广告“推拉”配合默契，真正退货的很少。而“年终返利”制度也在另一方面确保了经销商积极增量、减少退货的内在动力。
对于严格执行相关销售政策的经销商，太子奶除了遵守承诺支付其保证金利息之外，能够确保经销商从价差体系中获取合理的利润，年底还能获得太子奶的返利。
在这个体系中，太子奶的一级经销商承担的是“物流商”的角色，负责仓储、资金和向终端送货等，同时管理每个地区的二级批发商。太子奶销售公司派驻各地的分公司则派人帮助经销商管理铺货、理货以及广告促销等业务。
这个体系的价值在于具有足够的张力和韧性，换句话说，太子奶雇佣了一批自我经营的小老板而不是职业经理人，这些人都有自我发展的动力，能够进行自我管理，减少了太子奶的交易成本。同时，经销商为太子奶提供了不可替代的市场覆盖、信息、物流、资金、增值服务，为太子奶分担了经营风险。
如果说产品（利润）是水的话，那么这个“联销体”就是水中的鱼，二者相得益彰，互相依靠共同成长，并且以此形成了一个不断滚动的雪团，未来也许不会滚很大，但是一定很安全。资本对于风险的警觉本性在太子奶这里有了答案。
点评
“打铁还须自身硬。”要吸引风投的目光，尤其是这样的三大巨头，除了中国概念外，还需要拿出真功夫。而太子奶让摩根斯坦利、英联、高盛看到了将其推到行业领先者地位的希望。
实际上，这些战略投资者选择这个时机对太子奶进行投资，主要出于两点考虑：
第一，中国乳业市场的发展格局将发生根本性变化，普通奶的消费量将呈下降趋势，而乳酸菌奶的消费量会呈直线上升趋势；
第二、整个行业在历经前几年的高速发展后，这几年略显疲软。特别是在伊利、蒙牛、光明三大巨头的咄咄攻势和价格战下，许多乳品企业都举步维艰。而太子奶在中国乳酸菌奶饮料市场，占据着72.8％的市场份额，很有希望培育成国际型企业。
AC尼尔森调查表明，在中国液态奶市场中，蒙牛、伊利、光明的销售量之和已占整个市场容量的50％。太子奶凭借乳酸菌奶饮料的细分市场，在第二阵营中处于领先地位，在2002年、2003年都保持了100％以上的销售增长率。2004年开始，太子奶销售增长的速度放缓并在海外上市之路上止步，也表明二线乳业海外上市之梦还是那么遥不可及。
于是，双方有了秘密的零距离接触。用陈柏松的话来说，太子奶是中国最大的发酵乳酸菌奶生产企业，这就是三家投行决意投资太子奶的原因。
会成为蒙牛第二？
任何事物都是一体两面，太子奶虽然有许多优点，但我们还是有理由怀疑：太子奶会成蒙牛第二吗？
1．起家思维——血性和赌性
太子奶和蒙牛的起家思维完全不同。
虽然两者都是采取激进的手段获得了行业的生存空间，但是，蒙牛是在伊利的阴影下厮杀出来的黑马，其血性主要体现在面对对手围追堵截的残酷竞争策略上，而其产品的品质和领导人本身对于行业的理解力都是非常成熟厚重的。
两个例子可以说明蒙牛：一，为了吸引消费者，蒙牛把自己的产品特意调香调浓，而增加乳脂的结果就是增加了成本。为了克服这个矛盾，蒙牛是利用价格杠杆、放大产品销售范围实现规模效应来应对的，这样的压力让蒙牛对内部的管理有了足够的警惕。
其二，蒙牛对企业财务报表的处理采取了极端的做法。
与光明、伊利相比，蒙牛没有对应收账款按账龄计提坏账，也没有对存货进行跌价准备，而应收账款的变化非常大。这种财务控制标准的相差迥异，一方面说明企业之间财务政策的灵活性与报表控制力大相径庭；另一方面，蒙牛高人一筹的成本控制手段，也在报表中显露无疑。
所以我们可以说，蒙牛的利润是挤出来的，是真家伙。
而太子奶的成功则是蒙混过关的利润加上“秦池”的冒险思维。
如果我们说蒙牛的背水一战是因为没有退路，而太子奶所“背”的水却是将水卖成奶价格的利润宝地，蒙牛赌的是生死而太子奶赌的是利润，两者皆然不同。
太子奶以8888万元拿下1998年中央电视台快速消费品的标王就是这一思维的明证，而当时企业资产总和还不足竞标的价格。
为了快速布局网络，太子奶也采取了非常激进的措施，推出了“零风险经营”的销售策略：在同一个城市和地区，公司只指定一家经销商；经销商所经销的产品如超过保质期，公司负责全部换货。费用由公司全部负责；公司负责为经销商提供销售所需要的手段和宣传印刷品；经销商如果觉得业绩不够理想，可以随时要求解除合作关系。
当然，这种赌性在市场发展初期起到了巨大的作用，好的利润区间加上赌博的成功，让太子奶顷刻间成了家喻户晓的品牌，在市场上异军突起。但是，今天乳品市场的竞争格局已发生了剧烈的变化，蒙牛伊利两大巨头已进入发酵乳品市场，加上乐百氏等饮料巨头的夹击，太子奶还能持续以前的好运吗？
