在达能的中国狩猎场上，乐百氏目前的结局似乎是最惨烈的一个。
由于产品销售不畅，2005年起乐百氏亏损累计达3亿元左右。回想7年前，乐百氏风光“下嫁”达能时，头上还顶着中国饮料业巨头的桂冠。对此，3月初，达能集团亚太区总裁范易谋坦承，在乐百氏的问题上，“必须承认，我们犯下了错误。”
“三不干预”承诺
乐百氏与达能的合资之路，与娃哈哈、汇源、光明、蒙牛的步步为营显然不同。2000年，达能收购乐百氏92%的股权，一举跃上大股东位置。
作为乐百氏的创始人，何伯权对自己的“亲生儿子”的前途有多种设想，一是上市，二是合资。基于当时上市限制较多，麦肯锡给何伯权的咨询意见首选合资。
何伯权当时也考虑到乐百氏跟着实力雄厚的新东家，除了能获得资金上的强大支持外，还可在经验、技术、管理等方面获得长远的帮助。
当年的乐百氏手握“乐百氏”纯净水和“AD钙奶”乳饮料等全国知名大品牌，受到众多跨国大公司的追求。其中包括高盛、摩根士丹利、百富勤、怡富等国际投资银行和达能、雀巢等行业巨头。
最后达能胜出，是达能的承诺打动了何伯权。何伯权最担心的是商标问题，达能自称在全球的多品牌发展战略使其对合资企业有很宽松的品牌发展空间，与达能合资后，“乐百氏”商标仍由乐百氏拥有，有偿许可新成立的合资公司使用。
而在企业发展的空间上，达能承诺合资公司可根据市场需要自主地发展产品和市场，即使达能之前在中国已有某类产品，但合资后乐百氏方面仍可开发此类产品。
为打消何伯权合资过渡的顾虑，达能还许诺保留何伯权等主要团队在新合资企业的管理权，达能完全不参与管理。无疑，这三点对何伯权而言，显然是非常诱人的。企业在得到长久的支持的同时，他自己还可以不用马上割断对乐百氏的多年栽培。
和达能签订合资协议后，何伯权在员工大会上，将以上三点作为稳定士气的“定心丸”。当时何伯权相信，“合资后乐百氏仍然是一盘棋，而不是大股东在全球经营战略棋盘上的一枚棋子”。虽然，其时达能已与乐百氏的老对手娃哈哈合资，但从何伯权眼里看来，由于有了达能这个中介，这会更有利于两个对手今后的良性竞争。
达能以资本话事
然而，达能此前的三点“不干预”承诺，并未令合资得以顺利发展。
首先，达能影响公司架构的重整。据乐百氏前员工称，在何伯权时代，公司采取的是直线职能制架构。按产、供、销三大环节划分职能，而全国各地分公司负责销售。而达能入主后，一度采用产品事业部制。把不同的产品领域的权力分配给1个总裁和14个总经理。乐百氏前员工将此理解成分化何伯权等5位创业元老的“5人会议”权力影响。
何伯权发现管理权被达能架空后，在合资一年后率领其5位创业元老集体出走。何伯权到时给出的解释是与达能在公司经营思路和理念上的巨大分歧。当时，业内的评价是“资本方总是要话事的”。
文化未融合是失败原因
乐百氏归并达能旗下后一蹶不振，企业文化融合不成功是重要原因。
何伯权时代，公司上下怀着创业的理想。合资后，公司面临发展的新平台，新管理层与旧员工间的沟通与磨合显得更为重要。然而，原乐百氏员工称：“由于沟通障碍未能及时有效处理，在一个本应共同的团体里，‘新乐百氏人’、‘老乐百氏人’似乎也非人为地逐渐形成两个阵营。”
“本来一个企业亏损，为缩减支出，裁员是一件正常的事情。而由于原本乐百氏旧员工的比例就高，在裁员中，显然就会比例高。但最后演化成‘达能清洗乐百氏老员工’，这显然对企业今后和谐的企业文化建设，以及正常经营与管理，是非常不利的。”一位较后期进入乐百氏的员工称。
在企业文化未能形成共同向心力的情况下，内部沟通消耗资源增大，这最终弱化了企业在销售市场上的表现。范易谋认为，在乐百氏事件中，达能得到的最大教训是，在未来的合作中，文化的融合是最重要的。他表示，乐百氏之前太过于依赖个人的领导，这样并不利于其发展。对于达能目前在乐百氏进行的调整，范易谋心中也在打鼓：“必须承认，我们不可能100%成功。” (伍静妍)
