尊重合作伙伴的管理团队，尊重合作伙伴的文化，致力于发展本地的品牌，范易谋说，这将是达能在中国参股、合资、收购企业后秉持的操作理念。
兵形如水，战无常法。
达能集团虽是一家总部设于法国巴黎的跨国食品公司，40余年攻城略地，纵横捭阖，一招一式却颇合中国的兵法精髓。出任达能集团亚太地区总裁的集团董事会董事Emmanuel Faber，也为自己起了一个兵家色彩的中文名字：范易谋。
3月30日，范易谋在他与上海静安寺遥遥相望的办公室里，谈起了亚太攻略心得。
让饮水越来越便宜
用“兵形如水”来形容达能，可说是恰如其分。这家多元化的跨国食品公司拥有三大产品线：鲜乳制品，瓶装水和饮料，饼干和谷物快餐食品。全球最著名的4个瓶装水品牌中，依云和富维克都在达能麾下。达能集团2006年度销售额同比增长最为迅猛的产品线是瓶装水和饮料，增速高达令人眩目的14．8％，把人们更为耳熟能详的达能鲜乳制品甩在了身后。在中国和印尼的瓶装水市场上，达能更是牢牢占据了第一把交椅。
在亚太地区的许多国家，缺水正在成为一种常态；随着气候和环境的变迁，水资源匮乏的状况可能会越来越严重。对于达能而言，这种态势既是机会，也是责任。
说起饮用水，范易谋十分自豪地说：无论是基本的饮用水，还是那些非常高端的功能饮用水，达能的种类非常齐全，几乎可以覆盖所有消费者的需求，“饮用水及乳制品是我们认为在未来最具长期潜力的两大业务”。
范易谋有骄傲的资本。对于如何满足中国消费者的饮用水需求，他的答案很简单：降价。“我们通过与中国合作伙伴娃哈哈、乐百氏、正广和等的合作，不断降低水的销售价格，让更多消费者能够承受。”他说，在过去的10年里，中国市场的瓶装水价格已经降低了一半。
寥寥几笔，范易谋在纸上画出了一座金字塔，塔尖上是依云之类顶级品牌的消费者，能够为高品质支付昂贵的价格；中间是当今亚太饮用水市场的主力，能够接受合理的价格。“在金字塔的底端，还有一类十分贫困的消费者，每天的收入可能只有1美元。”范易谋说，这一类消费者根本无法支付瓶装饮用水，传统模式不能解决他们的需求，“去年我们在孟加拉国推行新的社会企业模式，我们会慢慢地把这一模式推广到其他国家，希望解决这一部分贫穷消费者的渴求”。
“你知道中国为什么进口越来越多的农产品，出口越来越多的工业品？”范易谋笑着问，然后给出了自己的答案：水。他说，同样生产一美元附加值的产品，农产品的水资源消耗量要比工业产品高出5倍。中国是水资源稀缺的国家，从全球的角度来讲，中国的这种“腾挪功夫”，无疑是非常明智的战略，
近年来，不少环保人士对于瓶装水提出了种种质疑，比较集中的意见在于：瓶装水在生产过程中消耗大量水资源，与环保的目标背道而驰。对于这种尖锐的说法，范易谋毫不回避，他说：“我觉得他们的这种说法有道理。”然后，他开始一笔笔算账，用数据说话。
第一个数字是：饮用水仅占所有的水消耗的2％。所有的国家都面临着同样的问题，那就是如何更有效地组织与管理饮用水市场。对一个城市而言，只是为了2％的饮用水就专门建立一整套深入每个角落的处理设施和供应网络，成本将是非常高昂的，于是，提供瓶装水就成为一个合理的解决方案。
“当然，瓶装水行业在环保方面做得还远远不够”，范易谋说，作为全球最大的瓶装水生产商，达能不会回避自己的责任，“在过去15年中，经过我们的努力，达能已将瓶装水生产过程中的水资源消耗减少了80％！”他又主动提到了同样受到一些环保人士指摘的瓶装水塑料包装问题，“在过去10年中，我们也已经将每一升水所需要的塑料包装的重量减少了40％！”他补充说，法国总部所研发的这些技术与软件，是向所有的中国合作伙伴开放的。
追求水乳交融的境界
达能的成长历程近乎一个传奇。1966年，两家玻璃制造企业合并成立了生产玻璃瓶的BSN公司，3年后，BSN通过一系列令人眼花缭乱的收购财技，一举成为法国啤酒、矿泉水和婴儿食品市场的主要制造商。1973年BSN与达能·日尔维宣告合并，成为法国最大的食品制造集团。在以后30多年的发展过程中，投资并购一直是这家企业的强项。1998年起，达能集团加快了全球化进程，短短几年来就在亚洲、非洲、拉美、中欧及中东等地区进行了40多项并购活动。在中国市场，达能与乐百氏、娃哈哈、光明、蒙牛之间的离合亲疏，一直是大家津津乐道的话题。
43岁的范易谋无疑是此中高手。他曾在伦敦的巴林兄弟投资银行供职4年，主要工作就是为客户提供公司金融和并购项目的咨询服务。1997年，他进入达能集团，负责领导的也是公司的并购和市场战略等部门。
对达能而言，中国市场的销售额已占全球销售额的10％，中国的员工数占到了全球员工总数的30％。谈到这个市场的特殊性，范易谋说：“我们不要求合作伙伴向达能靠拢，而是我们去靠拢这些合作伙伴。”他说，作为达能集团董事会成员，他常驻在上海，每天向董事会主席直接汇报，就是希望能够缩短与中国合作伙伴的距离，缩短与中国消费者的距离。
范易谋很喜欢用“娃哈哈”作为文化融合的范例。他说，达能持有娃哈哈51％的股份，可以完全参与娃哈哈集团的日常经营管理，但是“我们没有作出这个决定”，而是由中国的管理者来掌控企业的运作，“当时我们作出了一个正确的选择，10年来娃哈哈增长了10倍”。
他说，这种格局并不是达能投资并购的唯一模式。比如达能在印尼投资了一家大型饮用水企业，占据全国50％的市场份额。虽然达能只占这家企业40％的股份，但占有60％股份的一个家族企业还是主动要求达能深度介入经营管理。
尊重合作伙伴的管理团队，尊重合作伙伴的文化，致力于发展本地的品牌，范易谋说，这将是达能在中国参股、合资、收购企业后秉持的的操作理念。兵无常法，在中国，达能的身形似乎尤其柔软。针对达能与乐百氏的联姻，人们一度议论纷纷。看来，真正达到水乳交融的境界，毕竟不是易事。
