在资本全球化的背景下，外资并购在中国越来越活跃。外资并购的最终目的到底是什么？是纯粹的投资收益，还是全球化的战略布局，如果是后者，那么民族品牌将不是并购过程中外资最为看重的，背后的渠道、市场占有率等因素才是外资所觊觎的资源，而民族品牌的雪藏甚至消失似乎是必然的。
乐百氏集团（以下简称乐百氏）这家当年与娃哈哈并驾齐驱的公司，6年前被达能集团（以下简称达能）收购，1年后，以何伯权为首的乐百氏五元老被踢出局。从此，该公司产品在市场上格外“低调”，铺货率大幅下滑。目前“危机四伏，迷茫无助。”一位知情人士说。
人事地震 市场溃败
“他们（达能）又在大规模清洗‘老乐百氏人’了。”不久前，一名被辞员工说。
“公司裁员并不足以为奇。但是，让我们不理解的是，为什么矛头对准的是老乐百氏人？”一名被裁员工说。在大区和分公司的中高层管理者中，老乐百氏人的比例已经从过去的70%锐减到20%。而在工厂方面，裁员的幅度高达40%。据说，裁员还会继续下去。
大裁员的直接原因是乐百氏产品在市场上的持续低迷。2005年，乐百氏亏损1.57亿元，2006年又亏损1.5亿元。
“亏的最厉害的是瓶装水，简直是一塌糊涂。”一名乐百氏员工说。瓶装水是乐百氏的主打产品，在1996年—1999年的快速成长期，其销量一度在中国市场达到30%的份额，占有率第一。但是现在，其市场份额仅为5%，被竞争对手娃哈哈和农夫山泉远远抛在身后。
“多年来，乐百氏的渠道不是在强化，而是在被摧毁。”一名乐百氏渠道人员如此评价达能在重建乐百氏平台时的表现。
品牌弱化
亏损和裁员只是表象。更加令人担心的是，作为一个独立的民族品牌，乐百氏正逐步丧失影响力和知名度。
一位老乐百氏人曾悲观地表示：“达能根本不想把乐百氏品牌做大。”他的依据是，乐百氏的牛奶、酸奶，早被公司上层有意无意地淡化，在达能大家庭中，酸奶的重点布局在“光明”和“蒙牛”这样的企业身上。此外，乐百氏茶饮料在市场上几乎已经销声匿迹，而桶装水业务也不断萎缩，接近盈亏点。
对达能来说，乐百氏只不过是达能“大家庭”的一员而已。那幅一群欢笑的孩子竞相追逐，齐声喊出“今天，你喝了没有？”的乐百氏早年电视广告画面，已成为了遥远的记忆。曾经家喻户晓的“乐百氏”品牌，正在从人们视线中逐渐淡出。
“人们还可以看看脉动饮料的包装瓶，在上面甚至看不出脉动与乐百氏的关系，‘乐百氏’的字样在包装瓶的右上角，不明显。关键还是公司在产品推广时如何对待乐百氏这个品牌的问题。”一位乐百氏人说。
“在老乐百氏时代，我们的宣传投入并不是很大，但效果一直不错。”乐百氏一位张先生说，“我们有时还在做白日梦，希望有一天，能将乐百氏从达能手中收购回来，把乐百氏重新变成民族企业，民族品牌。”
达能的并购逻辑
达能成立于1966年的法国，最初是一家玻璃制品公司，名为“BSN”。自从转入食品和饮料行业后，并购就成为其战略和经营的手段，包括凯旋啤酒、依云矿泉水，甚至连它今天的名字“达能”，都是当初并购企业的。
“并购主要是为了巩固我们已有的市场份额。我们非常讲究成为当地市场份额的第一名。”达能集团董事长、首席执行官弗兰克·李布透露，其终极目的是不断累加很多区域性第一，形成全球的第一。如果并购的是区域市场第二、三位的企业，那也是为了达能能够进一步争取成为当地市场份额的第一名。在此目标下，并购的原则除了投资回报，另一个重要的考虑是让被并购的企业与达能形成协同效应，包括文化的相互适应、融合。“我们并购之后要开展共同的计划。”弗兰克·李布说。
在达能的全球战略版图中，希望做到份额第一的主要集中于三个核心业务：奶制品、饮料和饼干。对达能来说，奶制品和饮料的核心，就是酸奶和矿泉水，在中国，达能的每一个并购无不围绕上述三大业务展开。
被达能控股93%的乐百氏，失去了自己的控制权与经营权。其结果反而是衰退。“大家都考虑自己的产品怎么做，根本没有互动起来。”在乐百氏，各品类业务反而像是孤军作战。在脉动销售好的时候，乐百氏的其他员工感觉与己无关。“不告诉你，你能看出脉动是乐百氏的产品吗？脉动的产品推广，几乎不提乐百氏，更像是达能的。”乐百氏人说。
通过合资、合并壮大自己是每个企业的美好愿望，目前合资仍在继续，且越来越大，案例不断见诸媒体，希望企业谨慎行事，乐百氏的教训应引以为戒，不要再重蹈覆辙。作者：扬林 昆锋
