市场溃败
大裁员的直接原因是乐百氏产品在市场上的持续低迷。2005年，乐百氏亏损1.57亿元，2006年预计又将亏损1.5亿元。
“亏的最厉害的是瓶装水，简直是一塌糊涂。”一名乐百氏员工告诉记者。瓶装水是乐百氏的主打产品，在1996年~1999年的快速成长期，其销量一度在中国市场达到30%的份额，占有率第一。但是现在，其市场份额仅为5%，被竞争对手娃哈哈和农夫山泉远远抛在身后。乐百氏瓶装水的产品线也在收缩，撤销了薄荷水和矿物质水。
据了解，达能入主后的乐百氏管理模式是：桶装水以独立公司存在，其他产品按品类分类管理，每个品类独立运作。这些品类包括：瓶装水、酸奶、茶饮料和脉动。由于茶饮料一再亏损，该品类在2006年10月被彻底剥离。四大品类变成三大品类。
“AD钙奶是乐百氏率先推出来的，娃哈哈是跟进者。”一名乐百氏员工告诉记者，“但是，目前盈利微薄。”
“脉动呢？”记者问。脉动是乐百氏在2003年推出的新品，一度市场反响热烈。
“脉动是短线产品，到2006年就进入了衰退期，以往年销售最高能达到8亿元，2006年只有5亿~6亿元。”一名老乐百氏人认为，脉动的成功纯属偶然。当时正逢“SARS”，以功能型饮料为概念的脉动得以崛起。
据了解，桶装水倒是每年有2000万元的盈利，但瓶装水和茶饮料的亏损，最终造成了乐百氏连续两年的整体性经营亏损。
“2006年亏损的原因主要有两个，其一是巨额的广告无效，市场销售达不到预期。管理层声称投了1亿多元的广告，但是销售人员的反馈是，没有看到广告效果；其二是2005年，张有基在工厂建设上投资过大，仅重庆就投入了2亿多元，而市场销售跟不上去。” 乐百氏一内部人士透露。
由于产品滞销，除了销售队伍被裁员30%外，工厂方面也在大规模裁员，幅度高达40%。供应华北和东北市场货源的唐山工厂，原本有2000多人，如今只剩下800多人，据说，裁员还会继续下去。
“我们遇到了一些困难，所以才提出进一步改革。”林天立并不愿意说出被迫大幅裁员之事，并以改革方向属于商业机密为由，拒绝了本报记者进一步采访。
据记者调查，乐百氏此次架构调整，将从全国营销的公司变成只在多区域营销的公司，为的是全面收缩战线。
这恰恰与6年前达能收购乐百氏的初衷背道而驰。
达能最初的意图是希望通过乐百氏的渠道，搭建一个属于达能的销售平台，这个平台不仅销售乐百氏的产品，同时也销售达能的其他产品，包括益力、怡宝、梅林正广和。
乐百氏被达能收购前，采取的是直线职能制架构，按产、供、销划分，全国各地分公司负责销售；达能入主后，一度采用产品事业部制。但有分析人士认为，这个仅实施了8个月的构架是一个过渡措施，目的是将权力分配给成1个总裁和14个总经理，从而分化何伯权等5位创业元老的“5人会议”权力影响。 当何伯权等5名创业元老被踢出局后，2002年3月，乐百氏正式采用了区域事业部架构。市场按地域划分为5大块：华东、华北、东北、西南、中南(华中和华南)。每一个事业部都变成一个“小乐百氏”，均有一套自己的生产和销售独立体系。
但是，发生在2006年9月的架构调整，彻底宣告了达能欲将乐百氏变成自己销售平台构想的失败。在乐百氏新的架构中，东北大区被撤销。华东、华北、西南、中南大区虽然名字未变，但划分的依据，不再是区域地理概念，而是产品销售情况。譬如，原本属于中南大区的武汉，被划分到西南大区。那些销售情况不好的市场，譬如长春、贵阳，则被划分为拓展区。
事实上，六年来，乐百氏的销售平台从来没卖过乐百氏以外的产品。
“多年来，乐百氏的渠道不是在强化，而是在被摧毁。”一名乐百氏渠道人员如此评价达能在重建乐百氏平台时的表现。
文化冲突
公司管理层将业绩下滑的责任归咎于销售不力。而销售人员则认为是公司管理混乱所致——既无市场方向，又缺市场策略。“连续几年都没有新产品成功推出。高管们只知道坐在办公室花钱。那1亿元的广告投入，真不知道他们花到什么地方去了。”一名乐百氏销售人员无奈地说，“我们在市场上根本无法发力。”
“大家都知道，市场部和销售部的关系，就像空军和炮兵那样。”一名老乐百氏销售高层陈述“分裂”之痛，“市场部在各大区都没有常驻的机构。现在的乐百氏和过去不一样，原来何伯权是企业主的身份，亲自和客户谈，和渠道谈，现在市场部都是‘职业经理人’了，他们只懂数据，被广告公司牵着走。原来是我们告诉广告公司该怎么做，现在变成了广告公司告诉我们的市场部该怎么做。”
“那些香港人和英国人根本不了解中国内地市场。” 上述销售高层认为，太过死板地根据数据决策，是乐百氏业绩滑坡的原因之一。
据悉，市场部前两年由香港人掌管，现在是由一个叫马克的英国人接手。
“v飙、清蓝、动动茶、营养酷、泽心堂，”这名已离职的销售高管有些激动了，“这些产品名称，你听说过吗？”
据了解，上述产品都是近两年乐百氏走马灯式推出的新品。通常在上市三四个月后，一些产品就被市场部判了“死刑”，市场部将产品收回的依据是数据分析。但是销售人员说，数据分析背离了实际，有些被判“死刑”的产品，再坚持一段时间，就要被消费者接受了。
“我们一线的意见已经很难再被高层接受。”一名老乐百氏销售经理颇觉无奈，“他们总觉得，老乐百氏人只会从操作层面考虑，不会从战略角度理解。他们想彻底改造乐百氏。”
