早在何伯权出局前夕，原乐百氏营销总监杨杰强就发现，他们与达能在乐百氏发展速度上有很大分歧。老乐百氏人认为，中国的经济发展速度比国外快，需要重点抢夺市场空间，提高市场占有率，这样不仅日后获利可观，也是民族企业的长远打算；但是，达能追求的是每年的收益，不惜消减成本，收缩编制。
“你知道，企业管理和人一样，真正的联系是人的血脉。乐百氏早由过去的创业心态，变成了各种不同利益角逐的场所。”一名老乐百氏人“缅怀”起当年的岁月。
“原本最熟悉的乐百氏理念，是把公司当成自己的事业在做，有忠诚度，现在都是职业经理人。老乐百氏人，刚进来时，哪怕工资只有600元，也能拿出200元打车，跑业务。现在哪怕收入3000元，如果公司不报销，也不会自己贴上哪怕10元钱的交通费。如今主管的收入越来越高，总经理300万元年薪，大区经理20多万元年薪，销售人员的收入越来越低，基本月工资只能在1000~1500元之间。”这位老乐百氏人说。
“其实香港人做事很认真也很职业，他们在决策时更倾向于对结果的考核，而不去太多考虑过程，这可能是让老乐百氏人感情上难以接受、最终造成沟通困难的主要原因。”另一位已经离职、目前仍与达能中国存在合作关系的原乐百氏销售高层如此评价新旧两任乐百氏总经理。这位昔日的销售高层认为，“乐百氏败在新旧管理模式的风格差异，以及新班子与 销售团队的文化差异。”
从一家土生土长的民营企业到跨国公司子公司的转变，创业激情的丧失以及随之而来的标准化管理模式，使得老乐百氏人再也找不到以前“做事”的感觉，不同理念加上不同的表达方式，使得矛盾不断累积。
品牌弱化
“我能感觉到他们贬低的口气。”2006年6月，达能在北京召开了一次180多人规模的亚太区会议，乐百氏作为达能旗下企业参加了。一名乐百氏人发现，乐百氏成为了众多参会者批评的对象。
并且，在各公司的产品展示上，乐百氏同样受到了冷遇。
按照计划，公司在北京嘉里中心的主题会议结束后，2006年6月16日将安排在长城举办活动。按惯例，所有企业都会在活动现场布置自己的产品展示。但是，负责会议筹备的益力总经理毛天赐(音)，一直不肯告诉乐百氏华北市场总监王磊活动的具体地点。当天上午10点，王磊打电话问，毛天赐还说不知道，含糊地说可能在司马台长城。结果活动却在居庸关长城进行。
对达能来说，乐百氏只不过是达能“大家庭”的一员而已。
一群欢笑的孩子竞相追逐，齐声喊出“今天，你喝了没有？”这幅乐百氏早年的电视广告画面，已成为了遥远的记忆。曾经家喻户晓的“乐百氏”品牌，正在从人们视线中逐渐淡出。
“达能根本不想把乐百氏品牌做大。”一名张姓老乐百氏人有些伤感，他的依据是，乐百氏的牛奶、酸奶，早被公司上层有意无意地淡化，在达能大家庭中，酸奶的重点布局在“光明”和“蒙牛”这样的企业身上。
“你还可以看看脉动饮料的包装瓶，消费者甚至看不出脉动与乐百氏的关系，‘乐百氏’的字样在包装瓶的右上角，也不明显。关键还是公司在产品推广时如何对待乐百氏这个品牌的问题。”这位张姓乐百氏人说。
“在老乐百氏时代，我们的宣传投入并不是很大，但效果一直不错。”上述张先生反问记者，“为什么达能接手之后，乐百氏的知名度也开始下滑？以脉动为例，在宣传和推广脉动时，背后的乐百氏却有意无意中被淡化了。”
张先生说：“我们有时还在做白日梦，希望有一天，能将乐百氏从达能手中收购回来，把乐百氏重新变成民族企业，民族品牌。”
