鲁花再造信息化的故事表明，企业要想成功实施信息化，除了要有投入的勇气，还要找对人，走对路。
位于胶东半岛的莱阳市素以“梨乡”著称，它还有一个特色工业—花生压榨，鲁花集团便是其中的佼佼者，该公司目前是中国最大的花生油专业生产企业，
年生产能力40万吨，2005年实现销售收入32亿元，利税3.7亿元。
无论从生产车间还是半新的厂房来看，在外人眼里，这家工厂跟其他大型食品企业没什么两样。不过，鲁花集团财务总监杨福金并不这么认为，“一套看不见的管理信息系统是我们与别人的真正不同之处”。操着一口浓重山东口音的杨福金颇为自豪地说。从2004年开始，鲁花集团连续三年入围中国企业信息化500强，这对于一家定位于食品工业的传统企业而言，实属难能可贵。
鲁花并不是第一次进入《互联网周刊》的视野，2004年《压榨专家是怎样炼成的》一文曾经对鲁花的信息化故事进行过剖析。时隔两年半，鲁花对于企业信息化又有了新的理解，从2005年开始，鲁花对原有的信息化系统打翻重建。这种破釜沉舟的举动需要莫大的勇气，鲁花是如何实现这种惊人的跨越的呢？
职业CIO成长史
谈到鲁花的信息化再造，就不能不提杨福金。杨福金的身份比较独特，在进入鲁花之前，他曾经在烟台汽车制造厂和青岛双桃化工集团担任信息化主管，是个不折不扣的“职业CIO经理人”。
杨福金的学历并不高，初中毕业就参加了工作，后来他参加自学考试，考上大专。10年前，自学成才的杨福金开始从财务角度关注信息化，那时信息化还是个崭新的名词。事实上，中国的第一批真正意义上的CIO，就产生在最早关注信息化的企业财务主管当中。
“企业管理要以财务管理为中心，由财务管理扩展到业务管理。ERP就是物流与财务的集成。”财务工作出身的杨福金认为。这也成为他实施信息化的一项准则。
在烟台汽车制造厂，杨福金以总会计师的身份主持信息化工作。这是杨福金的第一次信息化试水，当时他同软件厂商合作，构建了一套C/S体系的网络系统，由一台服务器、46台工作站组成，这些工作站遍布各个车间仓库，以及生产、供应、销售、财务等有关处室和部门。
同时，杨福金在管理流程方面进行了大刀阔斧的重新设计，实现了财务系统与销售、供应、生产等系统的信息集成和数据共享。仅1999年一年，烟台汽车制造厂在采购成本一项上就节约了900多万元。2000年，烟台汽车厂的ERP项目被国家经贸委树立为全国信息化应用典型，杨福金一战成名。
随后，杨福金被青岛双桃化工集团专程请到青岛，负责整个集团的信息化建设项目。杨福金在实施双桃项目的过程中，是以外部专家身份领导企业IT专案建设的，并没有完全纳入该企业的人员编制。其好处是，CIO本人不会直接介入到企业内部复杂的利益纷争，专案实施中可以做到相对公正。不过，此时杨福金已经从总会计师的角色转变成名正言顺的CIO。双桃化工信息化再次成功，让杨福金积累了更丰富的信息化经验。
2002年，杨福金接到了鲁花集团的邀请，开始担任鲁花财务总监，同时也担负起了全面建设鲁花信息化的任务。
颠覆
来到鲁花之后的杨福金发现，尽管公司高度重视信息化，但是这里的信息化系统依然存在诸多问题。
其中最突出的问题就是信息孤岛。鲁花在分销环节使用的信息系统是用友的U8，当时铺的面已经比较广，各地销售公司都在使用，而在生产制造环节，则采用了台湾天心软件的产品。不同部门的信息系统不一致，这就带来了信息传达不畅的弊病。“信息化比较忌讳系统异构。”杨福金说。
经过考察，杨福金觉得原有系统改良的难度太大，决定推倒重来。他希望建立一套以财务为核心，涵盖销售、生产、库存等环节的综合信息化系统。在同高层领导沟通之后，杨福金的想法得到了支持。2005年3月，鲁花新的信息化项目正式启动，鲁花信息化考察小组通过项目招标、方案评审、典型客户考察、投标、议标、定标的过程，按照成功概率高、实施风险小、性能价格比高的原则，最终与浪潮通软签订了合作协议。
有了之前的信息化实施基础，这一次鲁花决定一步到位。“国内的信息化案例，通常采用比较稳妥的办法，即先进行试点再推广，但鲁花信息化基础较好，因此我们是20家分厂、58家分公司同时上马。”杨福金对《互联网周刊》说，“当然这样做会有高风险性。”
要克服风险就意味着必须付出更多努力。最困难的时期是2006年的1月至8月期间，新旧系统的交叉过渡阶段。“在过渡时期，我们要做两套账，老系统的信息还要利用，并且要做转换，相当于工作量增加了一倍。”杨福金说，“不过，数据在新旧系统中的作用是不同的，在旧系统中，主要是查询，而在新系统中，数据的处理更多是分析，给决策提供参考。”为了保证数据无误，鲁花还专门安排了两个部门进行检查打分，负责数据对账。
从2005年12月到2006年10月，杨福金基本没有过休息日，每天早上6点半，他准时到公司开始工作，晚上10点多才回家，有时甚至要熬到深夜两三点。鲁花的中层领导也未能幸免，在实施初期，他们每天早上都要去听课，接受信息化培训。
关键时刻还要一把手的支持。2005年7月，项目推动遇到了比较大的阻力，进展缓慢。鲁花董事长孙孟全亲自出马，在一次专门召开的公司高层领导大会上，孙孟全公开表达了对杨福金的支持：“信息化是鲁花企业战略的重要组成部分，不是可有可无的东西。”
从鲁花的资金投入上可以看出其建设信息化的决心。在鲁花信息中心，有公司投资上百万元购置的惠普小型机，“这个信息中心可以说是电信级的。”杨福金说。2005年，鲁花在信息化方面的总投入达到了600万元人民币。对一家传统企业来说，这不是一个小数目。
“在国内的食品行业，我们的信息化管理水平可以说已经到了一流水平。”杨福金颇为自信地说，这是他对众多同行的信息化案例进行了对比之后的结论。
蜕变
从财务管理环节，鲁花已经初尝胜果。杨福金介绍说，鲁花在各地拥有数量众多的分公司和销售商，以前鲁花实行的是“多对多”的市场销售，即由分公司分别同销售商谈，现在，则顺利实行了“集团销售”，从而降低了资金风险。
更为关键的是，集团领导对于整个企业的健康运营状况有了实时监控。“公司的高层领导在一个页面中就可以看到整个集团的资金分布，”杨福金介绍说，“信息化系统非常关键的作用就是给企业领导提供决策参考信息，如果领导不用，那么这个系统就等于浪费了。”
新系统的内部调拨功能也发挥了奇效。“以前，对于采购需求，一般是先申请再集团审核，最后分配供应商，现在则由外购改为内部调拨功能，从而盘活了集团内的存货，降低了运营成本。内部调拨最多一次性节约了70万元。”
对于软件厂商普遍头疼的二次开发问题，杨福金有着自己的理解和解决办法，“凡是二次开发的部分，我们都要求浪潮专门做成软件版本，这样对其以后的推广也很有意义。”
在杨福金眼中，鲁花的信息化道路还很长。在进行了ERP建设之后，预算管理、人力资源管理、决策支持管理等系统都已经被列入了日程。杨福金还有很多新点子等待付诸实践，“包括跟网银进行合作，让客户更方便、安全地付款。我们还在尝试短信平台的应用，就是把鲁花同每一个销售链上的点都联系起来，通过手机短信，全国各地的超市的销售情况、货款情况都能够在第一时间清楚地看到。”显然，在鲁花提供的平台上，杨福金还将延续他的信息化“活跃分子”的轨迹。作者:陈亮
