它一次次发起对中国著名饮料品牌的并购之战，但却错打一手好牌
看起来，这次达能又拿到了一张好牌。
7月3日，这位法国食品饮料巨头和华平投资等共同出资2亿美元将汇源饮料35％的股份收入囊中，达能因持有22.18％的股份成为这家中国最大的果汁饮料商的第二大股东。
从1990年代中后期开始，达能就带着支票不断出入中国领先的食品饮料制造商们的大门。1996年，达能开始与娃哈哈建立合资公司；2000年，达能获得光明乳业5％股权，并不断谋求对这家中国乳品市场有力竞争者的增持；是年3月，它控股乐百氏，后者是当时中国市场饮用水领域的王者；2004年，它又染指上海梅林正广和饮用水公司。
这几乎可堪称为一轮完美的并购风暴。
但是，坏消息也在不断传来。今年年初，达能欲收购上海实业集团和上海农工商集团手中所持有的光明乳业股份，却发生不愉快的插曲。光明总裁王佳芬以一份“万言书”向农工商集团论证：达能绝对经营不好光明，使其希望一举实现控股光明的算盘落空。而8月8日新成立的光明（食品）集团，捆绑了光明乳业、农工商集团、锦江国际等资产，一位内部高管相信，在“大光明”成立后，“达能能够持有的股份基本上到顶了”。
而乐百氏的糟糕表现则从一个侧面说明，达能式的收购整合策略存在诸多问题。2005财年，乐百氏亏损达1.57亿元，今年上半年颓势依旧，迫使达能更换了乐百氏的总经理，由新调任的亚太区总裁兼任。
被达能全球总裁弗兰克·里布（FranckRiboud）称之为“非常出色的、以独特方式管理企业”的娃哈哈董事长宗庆后，则对这位跨国公司合作伙伴不以为然，“它对中国的情况不了解，要按它那一套经营的话可能会带来很大麻烦”。达能先后向娃哈哈派驻过两名研发经理和一名市场总监，但现在都被宗庆后赶走了。“宗本能地还是不信任达能的人。”一位知情人士告诉《环球企业家》。
这是这家全球第5大食品饮料巨头应该有的运气吗？2005年，达能全球销售额达130亿欧元，较2004年增长6.7％，其在中国市场也获得11.86亿欧元的收益。在过去的数年里，它几乎战无不胜，它的乳制品业务在北美、拉丁美洲、非洲和中东地区均为第一，瓶装水业务是亚太和拉丁美洲市场的冠军，饼干业务则雄踞亚太市场第一和拉丁美洲第二的位置，更不用提在西欧和东欧，它在这三块领域都是无可撼动的霸主。
这家于1966年才创办的法国公司，原本是一间玻璃专业制造工厂，直到1980年代才开始逐渐转型为一家食品饮料生产商。其间，达能也渐渐形成了自己的产业成长模式：一是果断转向朝阳行业，并不断抛弃边缘产品；二是在世界各地的市场上广泛收购当地优秀品牌，实行包容性的本土化和多品牌战略；三是把自己定位为一家全球化公司，在任何一个市场上准确袭击国际竞争对手，而对本土的品牌企业则敞开大门、密切融合。
但这一次，好的开始并没有意味着成功了一半。该如何理解达能在中国所遭遇的麻烦？2002年，当刚刚收入麾下的乐百氏出现动荡时，时任达能亚洲区总裁的西蒙·伊斯雷尔（SimonIsrael）曾轻描淡写地解释为：“只是出牙期没过。”这一解释现在还适用吗？
频繁资本运作同时，达能的产业管理能力却并没有随之跟上。但“在欧洲，达能的管理是非常好的”，一位熟悉达能的人士告诉记者，“但达能在中国缺乏管理将才，而这也恰是秦鹏本人的弱点。”51岁的秦鹏是达能现任中国区总裁，记者数次致电，但秦拒绝接受采访。
一位强烈质疑达能策略的观察人士甚至声称，达能在华最后的结果很可能是，要么达能毁掉它所染指的众多中国著名品牌，要么它毁掉自己的前程。
会有别的答案吗？
达能的野心昭然若揭——友好合作，逐步增持继而控股光明。
1994年，光明乳业总裁王佳芬力推与达能首次在酸奶及保鲜乳两个项目上合作，达能在此中出资45.2％。“我想如果达能与光明这两把刀在沙场上相遇，我们的这把刀下场一定很惨。”王在去年接受《环球企业家》采访时就曾说道，“达能的研发和管理经验都是一流的。”而达能也很需要光明。
达能在中国的第一步始于1997年在广州成立酸奶公司，但最初阶段的连年亏损，让达能也曾萌生去意。当2000年光明上市谋求股份多元化，让达能看到在中国市场发展的“光明”。
最理想的计划是仅收购光明酸奶部分，合并通路和市场——这是法国总部推崇的方案。但在秦鹏看来，这一想法有些一厢情愿，带有国资背景、并处于急速扩张期的光明乳业怎么可能独独让出利润最高的酸奶业务？类似的疑问同样摆在调整后的策略——全盘收购光明面前。
这几乎是个不可能完成的任务，但秦鹏一直在尝试如何“曲径通幽”。2000年底，达能和光明终于谈妥一个方案，达能在上海的两家乳品企业以2元的价格“卖”给光明，部分“达能”商标与外观设计由光明无偿使用10年，达能获得光明5％的股份。
机器设备、桌椅板凳，加上所有员工一并作价充抵5％的股权，“愿意去光明的留下，不愿意的都被解聘了。”一位前达能员工告诉记者，秦鹏此时已经明确一步步收购光明的策略，并且从运营上影响光明，为将来全盘收购做准备。
1999-2003年是光明乳业的黄金年代，王佳芬高价引进的一批职业经理人：杨海欣、周振翔、林豪、邓启良等，出任光明各个重要职位，“20多人的脑力激荡很是壮观。”一位前光明高管对《环球企业家》回忆说，“那是一段很重要的经历。”但他们都相继在2003年、2004年选择离开，杨海欣成为惠尔浦中国区总裁，周振翔去了一家美国公司，林豪选择创业，而邓启良则回到达能，现在是嘉顿饼干营销总经理。
能人智士们相继离开，2004年，光明开始走下坡路，2005年6月沸沸扬扬的“回炉奶”事件更使光明达到市场不信任的顶点。
对王佳芬的质疑开始在公司内外弥漫开来。坊间传言，秦鹏在年底的光明乳业董事会上提出罢免王佳芬，而农工商和上海实业的董事代表认为暂时没有更加合适的人选，据说，秦鹏还一直主张将董事长和总经理的职位分别由两人担任，而非由王独揽，这本也是符合上市公司治理原则的要求，但这一提议后亦不了了之。
“秦鹏很聪明，而且锲而不舍。”上海实业医药科技（集团）有限公司总经理、光明乳业副董事长姚方告诉《环球企业家》，“光明的股改给了他一个好机会。”今年4月，达能进一步增持光明股份至20.4％。
但是，曾经雄踞中国乳品市场第一的光明，现在的市场地位已跌出第一梯队，被伊利、蒙牛等竞争对手远远抛下。与此同时，光明与达能的嫌隙愈深，对于达能来说，光明还是它理想的中国市场发力支点吗？
【强硬的对手】
这是一场没有硝烟的战争。如果说光明让秦鹏感到无奈，那么面对娃哈哈董事长宗庆后的强势，更多的是无力。在与娃哈哈合资的十年里，虽然达能的投资回报高达50％，但宗庆后的霸气一直让达能头疼不已。谈判伊始，宗就数次叫板秦鹏，并曾拂袖而去，“干预我的经营管理？那不用谈了”——这是后来被媒体引用最多的细节。
从运营上影响公司的运作，为全盘接收做准备——这同样是达能对娃哈哈的想法，但却难以奏效。“宗不信任达能。”熟悉娃哈哈的一位业内人士透露，“为了牢牢控制大权，宗庆后甚至一度连仓库钥匙都挂在自己腰上。”
宗庆后对付达能的方式集中在一点，即“不理睬”，等到业绩出来，再让达能哑口无言。
显性的冲突大都集中在1990年代末。1998年，娃哈哈打算以非常可乐挑战碳酸饮料的两大巨人，看似滑稽，达能也尝试从多方论证其不可行性，但宗的观点是“你们不了解中国市场，按我的农村路线走，错不了”。双方几乎要撕破脸。而后，娃哈哈利用其独特的联销体——与经销商的利益共同体，非常可乐迅速铺遍农村、二三线市场，包括新疆、西藏在内的偏远地区，也都能觅得“非常可乐”的罐子。5年内，非常可乐的市场份额从零做到12％。
和达能叫板的底气来自宗庆后独特的眼光和市场运作能力，以及业绩本身。宗始终不认为跨国公司的经验和能力能够让娃哈哈更强势，“中国人的地盘就要用自己的方式”，宗对记者说，“我不是靠他活命，自己也能活得很滋润。”2005年，娃哈哈的销售额达410亿元。
尽管如此，达能一直试图将自己的影响力渗透入娃哈哈。2005年，娃哈哈终于同意接受一位来自达能的市场总监：陈宝金。之前，达能曾派驻过两名研发经理，但很快被宗驱走。陈重点负责达能和娃哈哈联合推出的一款名为“营养快线”的果汁牛奶新品的上市和推广，但一年多后，宗再次下了驱逐令。
宗对达能的持股非常敏感，至今，达能虽然在娃哈哈50多家子公司里的一半以上有股份，但宗强调，在娃哈哈集团层面，达能并不持股。
【负面标本】
在娃哈哈和光明那里处处碰壁，对达能来说，这或许还不是最糟糕的故事。自从2000年3月以来，乐百氏的会议室里一直只有达能一种声音，这是推行其全面产业管理经验的最佳实践机会，也是向其它合资伙伴证明其运营能力的最好实验标本。
但事与愿违。
这家曾经与娃哈哈一起争雄的著名瓶装水生产商，在此后的6年时间里，其声渐无可闻。一方面，乐百氏被贴上达能的标签之后，似乎越来越沾染上与达能同样的神秘低调的气质；而另一方面，乐百氏品牌旗下的各个子品牌市场不断萎缩，而惟一花大价钱培养的品牌——脉动，不细心的消费者根本无法找到任何与乐百氏有关的联系，乐百氏茶饮料已经几乎从市场上销声匿迹，而桶装水业务也不断萎缩，已经接近盈亏点。能够维持的，只有乐百氏酸奶，还能保持微幅增长。
而更多的流言也不断袭扰乐百氏。新上任的达能亚太区总裁PierreCouderc现在兼任乐百氏总经理，而被取代的总经理2005年才上任，员工们更为担心的是，这会导致更为严厉的内部改革吗？
一位不愿透露姓名的乐百氏员工告诉《环球企业家》，近几个月来，她的同事们不断被辞退，她很担心自己的主管哪天也找她谈话并被解雇。裁员，是乐百氏因亏损而紧缩成本的后果之一。现在，她开始悄悄留意新的工作机会。
乐百氏的亏损被其内部人归结为达能在新品牌脉动上的经营失策：一是在脉动热卖时在成都和东北盲目扩充的生产线占用大量资金，这在内部被认为是一个20年都无法回收成本的投资；二是铺张的宣传费用；第三是系统资源的浪费和管理不善，造成了操作层面的失误，甚至是个别员工的营私舞弊。
脉动作为新功能性饮料推出之后，娃哈哈和国内其他饮料厂商迅速跟进，推出了激动、尖叫、苗条淑女等类似产品，脉动也迅速失去了巩固先发优势的时机。
“很多决策都是公司高层拍着脑袋想出来的。”一位不愿透露姓名的乐百氏离职高层说。除脉动以外，2005年乐百氏所有的产品都出现了大幅度的销量下跌。他将原因归结为达能管理上的问题，既不懂中国市场，又不懂管理中方员工，所有问题的解决方案全都依据数据和曲线图，远离现实世界。
在他看来，市场决策失误仅是乐百氏今天困境的表面原因，更关键的是，糟糕的内部管理。一开始，达能非常谨慎地采用循序渐进的策略进入乐百氏，只派遣了两个人：一个财务总监和一位美籍经理，“这也是达能的一贯策略，以逐渐渗透的方式进入，逐步取代控制权。”这位离职高层表示，“不得不承认达能在财务和管理方式确实行之有效。”
在摸清乐百氏的内部情况之后，达能开始向各个部门派驻自己人逐步替换原有管理层。但是问题并非如此简单，达能的管理方式实际上是带有很强的摧毁性和排它性。达能进入后召开的培训会议上，都会强调管理人员要放弃原有的管理方式，移植新的管理方式。
于是，一场新旧势力的斗争便开始了。达能派往乐百氏的管理人员大多都是高学历，有过跨国公司职业背景的人，但是他们对中国市场具体不甚了了，而同时他们又看不起原来的管理团队。这也是诸多高层离职的原因之一。
这种强力整合不仅表现在乐百氏内部文化重塑上，达能同时也在试图强制性地把其已买下和参股的品牌做市场区分。具体做法是，把达能收购的另一纯净水品牌——益力和乐百氏进行整合，包括渠道共享、共用一部分管理框架以及在品牌推广方面进行合作。达能的设计是：让娃哈哈从事低端产品生产营销，益力以高端品牌形象出现，乐百氏则占领中端市场。
但整合并没有达到达能的预期，反而市场一度失控到，在华南市场，娃哈哈、益力和乐百氏的暗斗转化为一场惨烈的内战，甚至还扩展到华东、华北等市场。达能曾经一度想调和内部的矛盾，但这种调和是苍白无力的。乐百氏由此也陷入了内忧外患的尴尬境地。
“达能的思路没有错，从预期来说，整合中国所有被并购企业的渠道，是一个很好的理想状态。”这位乐百氏离职高层认为，但是，当梦想照进现实，得到的却是事与愿违的结果。
从光明到娃哈哈，从乐百氏到刚刚入股汇源，达能本来拥有的是一盘开局良好的精彩棋局。资本先行，并购强势品牌，遇障碍则辗转迂回，以参股的方式渐进——通过这种全行业收购和“猎首”方式来快速获取在一国市场上的优势地位，也的确是国际上颇为流行，并被证明行之有效的做法。
而现状并不匹配这“精彩的棋局”。“达能终究是一家法国公司”，一位不愿透露姓名的业内人士称，“始终贯穿着法国人的思维方式，而且怠于改变”。(刘婧 程涛)
