2006年02月19日，一度被外界传言的今麦郎联手统一进军饮料行业一事终于尘埃落定。华龙日清食品有限公司与统一企业（中国）投资有限公司在京联合成立今麦郎饮品（北京）有限公司。此举意味着今麦郎品牌多元化的正式开始。
在随后的这个夏天，我们已经看到了今麦郎水、茶广告的出街，在部分销售终端，产品也面市。同时据其他消息透漏，华龙日清目前围绕今麦郎这一品牌还开发了今麦郎快餐，接下来这个品牌还将涉足其他快速消费品领域。目前饮料市场的成功品牌相对集中，现有品牌在消费者中的忠诚度较高，今麦郎能否在饮品行业再创佳绩，这是一个问号。不过，该公司董事长范现国则充满信心地表示，今麦郎将塑造一个新的饮品品类。
笔者倒是对范现国先生的信心，有意泼一盆冷水。
今麦郎绝对可以算得上近年来中国市场上的一个成功品牌。华龙公司也因今麦郎的成功推广而摆脱了底端产品赢利不足的局面，打赢了一场品牌升级战。2002年初，华龙集团用两年时间研究开发，倾尽全力打造的高档面品牌“今麦郎弹面”系列全新上市。来自香港的明星张卫健为今麦郎做的广告开始在中央电视台黄金段位播出。广告词“弹得好，弹得妙，弹的味道呱呱叫”一时间叫响大江南北，也就是从那一刻起，独霸中国方便面高端市场十年的康师傅部分销量开始拱手相让今麦郎。今天的今麦郎不仅从河北的农村卖到了北京、上海，并且已从中国销往了美国、德国、捷克、澳大利亚、新西兰等十几个国家和地区。今麦郎推出之后，在业界引起强烈反响，业内人士纷纷惊呼，“今麦郎”将导致中国高档面市场格局的重新划分。事实证明，今麦郎做到了。
分析今麦郎的成功原因，有两个直接因素功不可没：今麦郎弹面=响当当的品牌名+创新品类市场。今麦郎凭借自身优势资源，为自己创造了一个全新的名词概念“弹面”，并借助这个名词概念与传统的方便面市场划分成了两个截然不同的阵营，分化出了一个新的市场，创造并占有了一个新的品类，开辟了一个蓝海领地，成就了一个令人刮目相看的强势品牌，让自己成为这个分化领域里的第一。无形当中，在既定的市场格局中，硬生生切割出了一块属于自己的蛋糕——这哪里是蛋糕，分明是一块令人心痛的肉——在竞争品牌眼里看来。
而在消费者的眼里，今麦郎就是弹面，弹面就是今麦郎，两者之间完全划上了一个等号。这应该是令企业绝对开心的事情。现代营销战，实际上就是抢占消费者的认知战，谁赢得了消费者的认知，谁就赢得了市场。
一个品牌在一个领域成功了，总想到其他领域试水。总想让这个品牌衍生更多的产品覆盖更多的品类，这是中国多数企业的通病，其中原因既有企业欲望膨胀的因素，也有视消费者的既定认知为枷锁的因素。
品牌多元化延伸，前面往往是陷阱，尤其是让同一个品牌肩负生育更多儿女的思想更是搞跨这个品牌的罪魁祸首。任何企业只能满足一小部分人的一小部分需求而已，贪多求全，万劫不复。一个品牌就是一个品类，让一个成功的品牌覆盖至更多的品类市场，只会破坏消费者的认知，破坏导致认知混乱，认知混乱导致形象模糊，最终新产品不但没有成活反而拖跨既有的产品。
大名鼎鼎的海尔曾一度成为民族的骄傲，国货的代表，海尔同时也是品牌多元化延伸的典型代表，其涉足的产业领域就有十几个，每一个产业又有为数不等的多个品类，每一个品类中又衍生出更多的子子孙孙产品。一个人口庞大的家族，一个几乎无所不包的箩筐，来到2005年年底，海尔巨亏4亿多港元的重锤轰然砸下。而海尔的另一个同城兄弟澳柯玛盘面更是大得惊人，其产品多得几乎都令前取接管的青岛市政府官员头晕，现在好了，澳柯玛开始为它的一个个子孙支付巨额丧葬费，截止2006年第一季度，其亏损流血的态势依然没有止住，在2005年度亏损七千多万的惯性冲击下依然亏损两千多万。重庆力帆也曾一度从摩托车行业跨越到门业、酒业，力帆防盗门、力帆酒接连上市，结果是企业的利润日渐微薄，延伸的产品几乎成为既有产品同门相残的屠刀，痛定思痛，其企业掌门人尹明善先生从2005年开始不要多宁求少，决心退出酒业和门业，主攻摩托车和汽车。中国乳业三巨头之一的光明，这几年也是深陷品牌多元化的泥潭，还好企业醒悟的及时，其公司董事长王佳芬表示从2006年开始，光明乳业将重点聚焦于新鲜乳制品，目标是成为中国新鲜乳制品的领导者。
跨产业领域的品牌多元化延伸，几乎必死无疑，古今中外的案例举不胜举。多年来日本经济的低迷徘徊，这与太多的日本企业品牌多元化延伸有着密切的关系。
在品牌战略上什么业务都做，只能造成资金分散，供血不足；在品牌营销上什么产品都卖，只能造成四面受敌，处处挨打；在广告传播上什么诉求都说，只能造成七嘴八舌，一团乱麻。一个品牌的威力和它覆盖的品类宽度成反比，毁灭一个品牌最简单的方法就是将这个品牌名称覆盖到更多的产业领域更多的产品品类上去。创建、做强一个品牌的终极法则是聚焦，让您的品牌成为某个品类产品的代名词！
今日，今麦郎在高档面市场创造了一个奇迹，它已经成为“弹面”这个创新品类当仁不让的唯一代表。而企业却忽视这笔巨大的财富，忘却成功的经验，以相同的品牌名义延伸出水产品、茶产品，甚至还有餐厅以及其他快速消费品，恣意凌辱、强奸市场已经对它形成的强大认知，等待今麦郎的也许是巨大投资换来埋葬这些延伸产品的棺材。
暂且抛开今麦郎多元化延伸的品牌战略所面临的巨大风险，仅从所延伸的产品概念上检讨，如想再次开创一个新的产品品类，必须象今麦郎“弹面”那样必须先为其产品创造一个全新的名词概念。笔者经过研究、检讨今麦郎水及茶产品，发现其在产品创新上并无什么过人之处。无论是水的核心概念“矿物资水”还是茶的核心概念“清茶”，在市面上皆能找到相同产品。尤其是水，所谓的矿物资水，是在纯净水的基础上又人工添加了一点矿物资而已，这不仅与其广告文案所提到的诉求点之一“纯净”相抵触，关键是落人于把柄可抓，不知是巧合还是有意，反正农夫山泉已经有广告显示，它的水是天然活水，富含各种天然矿物资，绝不人工添加——无论是有意还是巧合，相对竞争产品，在事实上，今麦郎已经落下一个致命的产品缺憾。
正如今麦郎公司董事长范现国表示，今麦郎将塑造一个新的饮品品类。而创新品类必须有一个名词概念做焦点，如今麦郎“弹面”它就创建并占有了一个绝对独特的名词概念。否则，这个创新品类是不成立的。创新品类必须有一个名词概念做焦点，并且这个概念必须同时满足以下四个原则：简单原则：越简单越单纯越尖锐越好，避免1+1+1之并列的情况出现，又是什么“纯净”又是什么“健康”的多元说辞只能削弱这个概念的尖锐性。价值原则：对消费者而言，必须有足够的价值吸引力，能够满足实际需求，能够引起内心共鸣，“矿物资水”、“清茶”的概念对消费者而言有价值吸引力吗？市面上类似概念到处游荡，这种概念根本不能唤起消费者的兴趣。区隔原则：对竞争品牌而言，必须是没有或未曾提出或提出但未获得消费者的认知与认同，能够区隔、排斥、抵抗、打击竞争者。仅从这一点上，今麦郎已经陷如巨大的麻烦之中，“矿物资水”不仅没有区隔开市面上既有的产品，“人工填加矿物资”还遭到竞争品牌的有力反击。支持原则：对企业自身而言，必须有条件有资源予以支持概念成立，有决心有耐心长期投资于这个概念，绝不能见异思迁。当这个名词概念浓缩成一个焦点时，它就具有了一种神奇的威力，穿越竞争者所建立的竞争壁垒以及灼破消费者坚硬的头脑壳，而深深地驻扎在消费者的头脑中。
上述今麦郎品牌延伸所产生的两大问题——破坏弹面概念及延伸的创新品类没有准确的焦点概念——如想从根本上扭转，必须从一下三方面改弦更张：
第一、今麦郎就是弹面，弹面就是今麦郎，不要企图让它生育更多的跨品类产品，要将品牌勇敢往“小”里做——今麦郎只做弹面，其他的绝不涉及。欲将生意扩展放大，就把“弹面”的这个品类往“大”里做，在“弹面”这个名词概念的统领下延伸出更多的细分产品，细分的依据可以是包装形态，可以是产品口味也可以是目标群体或者其他，但无论怎么延伸，都不能脱离“弹面”这个大屋檐。
第二、为其茶、水产品另外启用一个品牌名称。这一条可以参考借鉴“可口可乐”公司出品的“水森活”及“果汁源”之模式。如舍不得放弃今麦郎所累积的品牌知名度以及消费者对其品牌的信赖效应，可以在产品包装上及广告上追加“本品由今麦郎公司荣誉出品”等类似字样。
第三、为其茶、水产品重新打造一个名词概念。这个名词概念可能是企业宏观的某项优势，如技术、工艺或地理、历史或其他，可能是微观的某项产品特点，如原料或口味或颜色或形状等，也可能是目标消费群体的某种形态、某种价值观或情感或产品的使用时机等等，允许多角度多路径寻找这个名词概念。百事可乐以“年轻一代”与可口可乐的“传统守旧“划分开了阵营，农夫山泉以“天然水”与乐百氏、娃哈哈的“纯净水”势不两立，佳得乐以“运动”饮料为自己贴上了鲜明的标签，蒙牛“早餐奶、晚上好奶”在基本不改变产品的情况下一下子开发了两个新市场，今麦郎“弹面”更是在高档面市场赢得领先地位——而拉登则以“用恐怖伸张正义”令布什寝食不安。。。。。。
今麦郎当然有权视上述言论如粪土。
张宝骏：上海意量强势品牌创意机构生意合伙人及首席品牌官，品牌战略专家，具有15年的市场营销实战及品牌创意经验，曾为小天鹅洗衣机、方太厨具、中国移动、中国网通、思念食品、青岛啤酒、四季沐歌、方正电脑、复旦大学等品牌提供全面品牌策划与创意管理服务，协助他们以“创新品类，成就强势品牌”而成为今日市场上的品牌赢家。
