它首家将深度分销模式导入中国啤酒市场，并蔓延到白酒等行业；它进入上海市场10年，面对众多势力的侵扰却始终处于第一位置；如今，它仍在不断进行营销创新，保持着领先优势。
在很多人眼中，如今的上海啤酒市场就是一个缩小型的国际啤酒竞争市场，几乎所有的知名啤酒品牌都云集上海：首先，国内排名靠前的几大啤酒企业，如青岛、燕京、华润雪花、金星、重啤，先后来到上海安营扎寨；其次，百威、喜力、嘉士伯、英博等国际啤酒巨头也纷纷对这个市场虎视眈眈。
然而，在众啤酒势力密集的“炮火”声中，三得利却一直稳坐上海啤酒市场第一强势品牌的交椅。据有关数据显示，2005年上海啤酒市场的容量已突破70万吨，主流酒即市场定价为2-3元/瓶的啤酒市场容量约为35万吨。在这70万吨中，仅仅三得利啤酒集团一家的销售总量就达到了41万吨，其中“三得利”单一品牌在上海销量为24万吨，定位低端市场的上海东海啤酒销量为17万吨。
作为一个在国内大部分市场都无所涉足的啤酒品牌，三得利是如何在上海站稳脚跟并保持领先优势的呢？
4月12日上午10：30，在上海三得利啤酒集团总部，三得利（上海）市场服务有限公司董事总经理陈启刚在接受记者的专访时一言以概之：“可以这么说，三得利之所以能在群雄逐鹿的上海始终保持着自己的胜绩，其中很重要的一个因素，是与我们对渠道终端的高度掌控分不开的。”
■法则一：深度分销，立足上海
作为日本啤酒市场的第四大品牌，三得利可以算是较早进入中国的外资啤酒企业。早在1984年，三得利便开始进入了中国，然而在随后的十几年里，由于种种原因，其在中国市场并没有太大的作为，直到1996年进入上海后，情况开始有所改变。
当时的上海啤酒市场有两大主力阵营：一方是喜力、百威占领的以餐饮为主导的5元左右的中高档市场；另一方是以本土品牌力波为主的2元以下的低端啤酒市场。对于三得利来说，进入上海就必须首先考虑战略定位的问题。在中高端市场上，三得利无论是品牌影响力和认知度都难以与喜力、百威等国际知名巨头相比；而在低端市场，三得利无疑很容易陷入到与本土品牌激烈的价格战泥潭中。经过深思熟虑，三得利最终选择了“中间道路”，即定位在“大众化啤酒”——2.5元/瓶的中档主流酒市场，直取当时市场的空白点。“大众化啤酒”的定位后来被业内认为是三得利成功进军上海市场的一大战略关键点。
然而，要真正实现这种“大众化啤酒”的定位，就需要三得利在营销上有一个强有力的系统支撑。于是，三得利开始在中国啤酒市场上首家推行深度分销模式，对当时传统的销售模式进行了大规模的改革。
据了解，当时，三得利在上海的渠道改革主要分为三大步：
首先，把上海啤酒市场划分成100多块，在每个区域内，三得利只设立一名分销商，与其签订分销协议。
其次，三得利同时派出400多名市场人员，覆盖上海7万多家烟杂店、小吃店。改变以前由渠道终端上门取货的方式，由三得利的市场人员亲自上门拿定单。
第三，削减多级制的销售环节，建立了更为简洁有效的销售平台。
陈启刚将这样的深度分销概括为“6个专”，即专业的销售人员（只为某一品牌服务）、专营的分销系统（经销商的专营模式）、专用价格管理体系、专业化的信息处理系统、专用的运输以及仓储、专业的管理队伍。“深度分销最大的作用，就是能有效保证产品在该区域保持价格坚挺。”
深度分销的实施，让三得利迅速成为上海啤酒市场的第一强势品牌。也许正因为在上海市场的强势，使得三得利并没有像百威、英博、喜力等品牌那样在中国大规模扩张，而是选择了聚焦于长江三角洲，这也为三得利在上海保持领先优势打下了基础。
■法则二：现代渠道，赔钱也做
2005年底，三得利突然高调对外宣称，集团将加强对以大卖场和便利店为主的现代零售渠道的投入力度，甚至“贴钱”也要做。一时间引起业内一片哗然。
由于大卖场通常设有名目繁多的费用，很多食品企业进入现代渠道几乎是赔钱。而记者也了解到，去年三得利在一家知名连锁大卖场共销售了800多吨啤酒，最后还是亏损了3万元。那么，三得利为什么会有这样的一种考虑？是集团发展的战略规划，还是面对市场竞争环境变化的一种应对策略？
陈启刚给记者看了这样一组数据：近三年来，随着上海的发展，城市化进程加快，以前上海总共有7万多个小型烟杂店和餐饮店，现在只剩下了55000多个，这就意味着有将近15000个网点已经消亡了。而与此同时，在上海的大街小巷中，便利店作为一种新生事物迅速兴起，已经约有3000多家便利店，并且还正以每年2到3个百分点的速度增长。
“此外，上海人的消费习惯也正逐步转变。以前上海人喝啤酒多是零星消费，在住所附近购一瓶或两瓶，下次要喝又再出来买。如今，随着生活节奏的加快，越来越多的人开始到大超市一次性采购一个星期或者更长时间的食品，其中包括啤酒。” 陈启刚告诉记者。
在三得利看来，强势进入上海现代渠道主要源于三方面的因素：首先，是集团对上海长期投资的信心；其次，作为上海的第一品牌，有义务让消费者随处可以方便购买到产品；第三，是一种品牌形象展示的需要。陈启刚表示，随着市场的发展，对于啤酒企业来说，现代通路必须做，而且要加大力度做。今后啤酒行业的竞争是一种实力的较量，是大公司与大公司之间，大集团与大集团之间综合实力的比拼，一些小的公司、小的企业可能连这场竞争的门票都获取不了。
据三得利提供的数据显示，在2005年中，现代零售渠道的销量在集团总销售量中的比重从不到10%上升至15%。值得注意的是，上海作为一个国际化的大都市，随着地价的不断上涨，店铺的租金越来越贵，如今，上海内环线以内的店铺平均为2－3万元/m2。
而众所周知，啤酒是微利产品，通常的售价是2－3元/瓶。因此，对于终端来说，如何维持自己利润来源，也是一个新的课题。据了解，在国外，正是由于啤酒利润较少，因此店铺的进货率都很低，比如在日本，很大一部分啤酒是通过自动售货机进行贩卖，主要产品为拉罐产品，而瓶装酒只在餐饮终端销售。如今，三得利易拉罐的销售量正以每年超过3％的速度递增。如今在上海的现代渠道中，三得利易拉罐产品的销量已接近该渠道总销量的50％。2006年，三得利又启动了一条全新的拉罐流水线。
“当然，在加大对现代通路的投入力度的同时，我们将继续巩固对传统渠道的掌控力度。目前，上海仍有55000家大大小小的杂货店和小餐饮店，而这个渠道中的销售量，还占据着三得利整个啤酒销量的80％。”
■法则三：渠道新玩法
众所周知，深度分销的背后是巨额的成本和管理费用，这其中人力成本占据了很大的一部分。十年前，三得利刚进入上海时，人力成本很低，当时三得利仅在上海市区内就有400个销售人员，市区外有500个，基本上每一个销售网点都有三得利的销售人员。而如今人力成本几乎比当初翻了三倍，陈启刚表示：“光靠传统的深度分销模式，已经远远不能满足于市场的需要。”因此，从2005年下半年开始，一些被三得利称为“小的秘密武器”的改革措施开始实施运作。尽管三得利方面对这些措施甚为保密，但记者还是从多方面打探出了一些端倪。
市场服务公司：从营销公司变为销售集团
如今，三得利在中国已经拥有了数家工厂，如果每家工厂都自己建立一个营销队伍，那成本是相当庞大的。因此，三得利大胆地借助了国外“洋行”的操作模式——在国外，很多大企业只负责生产，而销售则全部交由专门的销售公司即洋行来操作。三得利营销改革最基本的一点，就是成立了三得利（上海）市场服务有限公司，该公司可谓是三得利整个营销系统的心脏，也给整个改革提供了系统支持。
事实上，三得利实行深度分销是有目标有计划的。十年前，三得利刚进入上海时，仅有上海三得利啤酒有限公司一家，所有销售工作是由当时的销售部来完成。1999年，昆山三得利啤酒有限公司建厂，随后三得利成立“三得利市场服务公司”，成为中国第一批获得此待遇的外商独资的“服务公司”。2005年，三得利市场服务公司又拿到了国务院特批的可以代理其他企业产品的“特权”，至此营销公司开始逐渐转变成为一个销售集团。
目前，三得利（上海）市场服务有限公司拥有员工1100人之多，分布于上海及周边市场，而市场服务有限公司根据负责的渠道和区域不同，又分为市内销售部、市外分销部、市郊分销部、直销部、超市餐饮部五部，这五部下面又设若干营业所。它担任的角色更大程度上类似于一个大批发商，它所面对的是一个个的生产企业和分销商。
网格化管理： 从“分销到店”到“分销到户”
三得利的深度分销，将上海划分成了众多的区域。然而，随着城市的发展，如今这个格局已经发生了变化。对于原先划分的区域来说，由于发展不平衡，有的大有的小，而且产品在各区域内的发展也不一致。因此，三得利开始推行“网格化管理”，作为以前深度分销模式的重要改革和补充。
“网格化管理”的核心，是将以往传统的每个大区域内再细分出不同的小块市场，进行更精细化的操作。例如，深度分销发展到一定程度以后，三得利在每个区域内都不止一个品种，也不是只有“三得利”一个品牌的产品。更精细化后，在一个区域内，厂家可以将“清爽型啤酒”交给一家经销商做，而将“特爽型啤酒”交给另外一家做，又或者将不同包装的啤酒交给不同的经销商来做。这样，就形成了一个个网状的格子。此外，陈启刚还告诉记者，以前的深度分销是“分销到店”，未来深度分销的模式会更进一步，朝着“分销到户”的方向发展，即如何能更有效地将你的产品直接分销到每一户饮用者的家庭里。这也是“网格化管理”的一个目标。
多元化、多品种细分： 保持利润来源
不可否认的是，在激烈的市场竞争中，上海啤酒市场的利润正逐年下滑，尽管作为上海啤酒市场的老大，三得利也不得不面对这样一种状况。为了扩大自己的利润来源，三得利开始推行一种多元化的战略来赚取更多的利润。
所谓多元化，即在继续保持啤酒为集团主业的前提下，积极涉足黄酒、葡萄酒、饮料等行业。对于三得利来说，除了拓展利润外，采取这种多元化、多品种的模式，主要还可以解决两方面的问题：
首先，更好地服务于自己的分销系统。目前，食品行业的经销商也正面对着各种成本上升的现状。啤酒的季节性很强，三得利采取多元化模式，可以帮助经销商在产品线上形成互补，减少季节带来的影响。据一知情人士透露，目前三得利提供的产品可以占到一个经销商总销售额的70％，因此三得利旗下的经销商队伍具有相当的忠诚度。
其次，减少深度分销带来的成本压力。过去，三得利一个销售人员的人力成本只是摊在啤酒上，如今采取多元化战略后，同样一个销售人员的成本则可以分摊到黄酒、葡萄酒、饮料上，“虽然现在人员工资翻了三倍，但平摊下来，就不显得难以接受了。”
信息化管理： 确保网络畅通
在此次改革中，信息化管理被喻为与网格化管理、多元化战略相提并论的第三大重要举措。事实上，三得利也是首家在中国啤酒行业的销售流程中采用批发零售管理系统的企业。据了解，当初在推行深度分销的渠道改革中，三得利就率先给旗下的所有分销商都配置了电脑、打印机，并开发专门的“批发零售管理系统”软件，实现批发零售业务的电脑化管理，让所有管理者坐在办公室，便可以非常详细的了解营销状况，了解每一瓶酒的流向。此次，三得利再次将信息化管理提上了议事日程，足见集团对此给予了相当大的希望。
