日前，华润雪花啤酒（中国）有限公司市场总监侯孝海在成都接受记者专访时，也表达了类似的观点。他认为，对于消费者和市场来说，他们更关注的是品牌，这是一个企业建立的形象，是一个最终的结果。行业格局的变化是为品牌格局变化提供基础的，品牌格局的变化将直接作用于市场，“一个企业如果实现了品牌的销量第一，就会带来品牌价值、消费者的忠诚、市场地位、合理的资源利用以及更好的整合机会。”
■整合、分销是支撑力量
回头看华润雪花近两年来的路径，我们可以发现，从2004年8月华润啤酒（中国）有限公司正式更名为“华润雪花啤酒（中国）有限公司”，并宣布将“雪花啤酒”确定为集团内惟一的全国性品牌后，华润雪花走的是一条区域品牌向全国快速发展的道路，这个模式对于中国啤酒行业来说具有相当代表性。
首先，华润雪花率先提出了“消费点”质量管理体系。面对消费环境的复杂性，雪花要求所有的生产环节都必须从“消费点”出发，以最终的市场需求为中心来制订产品质量标准。这一标准的实施，为雪花啤酒在全国市场的发展提供了品质保证。
其次，率先提出了“品牌定位”的管理思想。一直以来，中国啤酒企业都普遍忽视这个思想。事实上，品牌定位越准确，消费者头脑中产生的品牌印象就越清晰，对品牌发展越有利。即使针对的人群可能相同，但一定要有差异化。2004年，雪花率先与科特勒合作将雪花的品牌定位为“成长”，与其他企业的品牌定位形成了较大的差异化。
第三，坚持品牌传播的一致性。作为一个全国品牌在各地发展，如果传播声音不一致，就会造成品牌印象混乱，因此产品的包装、广告、宣传、地面活动等都需要围绕同一个主题。华润雪花在多年的传播中，一直保持着年轻、活力、积极向上的风格，保持了品牌传播的一致性。
第四，率先推行全国性的推广活动。2005年，雪花开始了“雪花啤酒勇闯天涯”的全国性活动。这个活动不是赞助方式，而是独创的，更大程度地增大了消费者的参与范围和热情。
第五，通过历时4年的全国性渠道改造、建设工作，建立和发展了具有自身特色和优势的渠道模式。根据中国啤酒分销的特征和华润雪花啤酒自身的分销经验，华润雪花总结出了深度分销、直销、分销协作、传统批发、农村车销等不同的模式，根据实际情况决定哪个区域用哪种模式，结合当地区域市场特点，量身打造出一条全新的销售链，去提升该市场原有的渠道。
“品牌是建立在消费者头脑当中的，品牌的发展道路决不是简单的把区域品牌全部改成某一个单品牌，因为你即使这样做，消费者也不会接受。雪花啤酒在任何市场的发展都是以‘新品牌、新产品’进入的，它可以与区域品牌形成‘合力’。所以强大的整合、分销能力才是真正支撑品牌发展的力量。”侯孝海这样告诉记者。
■下一轮焦点：提升品牌价值
如今，中国啤酒行业内正轰轰烈烈地进行着“全国性品牌战略”：首先，对于三大巨头来说，在基本完成了全国性布局后，并购、圈地的速度明显放慢，企业更加看重单品综合实力上的比拼；其次，近年来第二集团军如珠江、金星、金威、重啤等，都开始了各自的全国化布局，由于这些企业往往采用自建扩张的方式，手上没有其他区域品牌，因此他们通常采取的策略是在各地都力推自己的主力单一品牌，努力将其打造成为全国性品牌。中国啤酒品牌竞争正在发生变化。
对此，侯孝海表示：“如果说过去是品牌竞争的初级阶段，那么现在则进入了品牌时代的第二个阶段。品牌时代的第一个阶段更注重价格、口味、渠道等；品牌时代的第二阶段更注重提升品牌价值，就像青岛和燕京奥运营销，雪花啤酒勇闯天涯的活动，都是对品牌价值的新诠释和新提升。雪花啤酒在第一阶段内实现了单品销量第一，只是使得我们有了一个规模基础。在第二阶段，我们要在提升雪花品牌价值、提升消费者忠诚度上，力求有一个更突出的表现。”
然而，对于雪花的这一目的，目前摆在眼前的一个最大的困难就是近三年内持续不断的奥运营销热潮。同为北京奥运会赞助商的青岛和燕京，以奥运为主题的新广告片都已经开始在央视各台黄金时段播出，两者在品牌提升上可谓都抢占了先机。华润雪花又该如何应对？
对于这点，侯孝海笑称“华润雪花已有对策” 。“青岛、燕京两大品牌都做奥运，这无形中给雪花创造了一个在奥运期间开展创新型、差异化的品牌营销的机会。”侯孝海告诉记者，“我们绝对不是简单的打‘擦边球’，而是要从品牌价值主张上直接与他们形成非常明显的差异，我们做的是基于以啤酒消费者为核心的品牌战略，直接面对消费者。”
据了解，从今年6月开始，华润雪花将全面启动为期三年的“奥运营销战略”。而就在此前不久的4月初，华润雪花高调宣布正式进入北京市场，也被业内喻为“更多是为了2008奥运会”。 (岳蕾)
