帕玛拉特，直译是来自帕尔玛城的牛奶，意大利最著名的品牌之一，创立于1961年4月15日，创立人为Calisto Tanzi。
1974年，帕玛拉特迈出了国际化的第一步，在巴西开始生产酸奶。后来帕玛拉特发展到生产并销售牛奶、酸奶酪、果汁、冰淇淋、蔬菜罐头以及烘烤食品等。
作为全球第五大乳品企业，帕玛拉特在30个国家拥有近3.5万名雇员，年收入超过75亿欧元。2003年12月，受财务丑闻影响，帕玛拉特申请破产并获法院批准，随之进入两年的破产保护期，在此期间，帕玛拉特将对整个公司进行改组。
2004年8月2日，帕玛拉特在中国的工厂全线停产。
自从1995年意气风发进入中国市场，世界乳业巨头帕玛拉特（Parmalat ）先后在黑龙江、天津等地建立起乳品生产基地，2001年7月，帕玛拉特和南京奶业集团合作设立南京帕玛拉特乳品公司。
从帕玛拉特的一系列投资可以看出，其布局既包括了奶源丰富的北方省市，同时也囊括了目前为止国内市场消费量最高的三大区域。帕玛拉特利用这个战略布局开始雄心勃勃地征战中国。帕玛拉特在中国市场发展的8年间，曾以独特的产品配方、生产工艺立足于中国需求巨大的牛奶消费市场。
然而从2002年开始，帕玛拉特产品在南方市场的销售逐年下降，经营处于进退两难境地，亏损额达到1500万元。此时，帕玛拉特开始着手中国市场的悄然引退。
笔者认为，帕玛拉特在中国市场的失败，除去意大利总部的财务丑闻波及到中国市场外，它在中国的市场化运作本身也存在着问题。
直接投资代价高昂
帕玛拉特进入中国采取的是直接投资方式，1996年投资960万美元设立帕玛拉特肇东乳业公司，2001年投资850万美元设立南京帕玛拉特公司和天津帕玛拉特公司。这种直接投资的方式在帕玛拉特毫无市场基础的情况下，不仅增加了资金占用，增加了管理难度，而且使得产能过低的利用率一直成为8年来挥之不去的阴影。
例如，帕玛拉特肇东乳业公司就新增了7条生产线，产能达到每年4万吨，从1996年开始产能利用率就低得不堪回首，甚至低到“生产越多亏得越厉害”的程度，只好在2001年租给“伊利”使用。
高端定位自缚手脚
和所有的跨国品牌一样，帕玛拉特采取了有意识地缩小竞争框架的策略：在市场定位上，帕玛拉特聚集于中国最富有的长三角地区；在人群定位上，帕玛拉特聚焦于白领等中高阶层消费者；在产品定位上，帕玛拉特集中于屋顶盒等中高端产品。不可否认的是，这一策略在其进入中国市场早期发挥过积极的作用，如1999年帕玛拉特利用利乐枕进入上海高端用户市场，一度成为龙头老大。
然而，随着时间的流逝、市场的演进，帕玛拉特的高端策略越发暴露出其脆弱的一面。随着国内厂商的追赶，利乐枕之类的产品已经在市场上司空见惯，产品的同质化使得高端定位越来越难以维持。
低价促销自毁形象
尽管帕玛拉特坚持高端路线，其产品的定价在市场初期也比较偏高，但随着液态奶市场竞争的不断加强，尤其是终端竞争的白热化，帕玛拉特不得不采取频繁的促销活动来应对，这使得其产品的实际价格发生较大的“缩水”，部分产品的价格甚至比一贯低价的蒙牛还要低。
这种价格运作不可避免地产生了两个认知不协调的问题。一个问题是帕玛拉特既然定位在“高端”，但价格又比“低端”还要低，这使得本来就很脆弱的“高端消费群”对帕玛拉特产生怀疑，从而导致顾客流失；第二个问题更为严重，那些并不经常去超市购买牛奶的“低阶消费群”，他们不知道帕玛拉特的“种种让利于消费者的实惠举措”，又慑于帕玛拉特的“高档”形象而避而远之。这样，两类人群反而一个也没有抓住。
高管频繁更迭
帕玛拉特中国公司在人事安排上的失误主要体现于两点：一是高层人员更迭频繁；二是用人不当。比如1998年10月成立的帕玛拉特（天津）乳品公司上海分公司，到2003年时已经换了5位经理，平均一年换一个。而帕玛拉特中国区的总经理，在不到10年时间内，也频繁地更换了4任。
市场推广有心无力
帕玛拉特市场费用的审批程序复杂而周折，这是一直困扰其中国公司的问题。中国总部每年都要打报告，希望增加市场费用的预算，中国总部报到亚太总部，亚太总部若批准，才有可能报到意大利总部。但事实上关于增加市场费用的申请，从来没有被通过。
与国内乳品强劲的宣传攻势相比，帕玛拉特基本不做媒体广告，只在超市搞单一的捆绑促销。这种貌似节俭的市场推广方法使得帕玛拉特的知名度远远低于本土品牌，直接导致了帕玛拉特在市场推广时有心无力。
