在珠三角许多城市，特别是工厂比较多的乡镇地区，随便走进一家面积在200平方米以上的小型超市，你都会看到一下现象：这家小超市的店牌是百事可乐做的，上面有百事的LOGO；店内的墙上和柱子上刷满了百事明星广告；店内最显眼的位置陈列着百事可乐2升和2.5升的堆头；店内货架最靠近人流的地方，百事产品系列按照百事、七喜、美年达的顺序排列的整整齐齐；店内门口或者收银台旁的百事冰柜100％陈列百事系列产品；超市自己放在门口用来冷冻雪糕的水柜也被百事佳得乐的广告海报包得严严实实；总之，只要走进店内，你的视觉就被百事包围，无论你的目光落在哪里，首先看到的都是百事。类似的情景在网吧、士多店也会经常看到。
如果你去问店主，他会理直气壮地告诉你说：百事可乐舍得投入嘛。其实，投入加大只是造成以上现象的表面原因，而深层次的原因，是百事的积极销售系统更加适合市场的实际运作。
百事随着市场形势的变化发展，提出了“通路精耕”的概念。在这一概念的指引下，百事将除大卖场以外的渠道细分为小店、批发、小超市、餐饮、网吧、工厂、学校等类型，不同的渠道由不同的业务员专门负责，一个业务员只负责一到两种渠道。也就是说业务员的工作范围不是按区域划分，而是按渠道类型来划分。这种做法的好处非常多，首先，业务员的分工专业化，有利于提高工作效率和执行水平。按不同的渠道类型来划分业务员的工作范围，跑小店的业务员就专门跑小店，跑超市的业务员就专门跑超市，工作内容和职责明确、单一，符合社会化大生产的要求，大大提高工作效率。
