光明乳业股份有限公司（光明乳业，600597）的2005年可谓多事之秋，3月的管理层持股风波平息不久，6月又爆出郑州子公司将过期奶回炉并重新销售的新闻，而这一次的影响显然更大。
从年初到7月22日，上证指数跌17.38%，光明股价跌38.65%，超过指数一倍多。而其近年经营业绩又比主要竞争对手逊色。光明乳业究竟出了什么问题？
光明目前陷于困境，与其发展战略制定不合理不无关系，然后更重要的主因是在战略实施过程中出现了执行能力差的问题。对光明来说，解决上述问题需要大智慧。制定科学、合理的激励制度只是其中的一部分，而在业绩令股东满意之前管理层获得过多的报酬只会适得其反。
旧霸主雄风不再
光明乳业曾经是中国乳业的龙头老大，1999年时液态奶和酸奶的市场占有率全国第一，2002年上市时主营业务收入超过主要竞争对手伊利股份（600887）1/4，但2003年就被伊利超出，2004年差距进一步加大，收入仅为伊利的77.68%。
光明乳业虽然在销售收入方面落后不少，所幸净利润却仍高过伊利股份。2004年光明乳业实现净利润3.18亿元，伊利股份仅有2.39亿元，相差0.79亿元。然而如果考虑到伊利股份的所得税费用为1.22亿元，而光明乳业仅为0.46亿元，相差0.76亿元，那么，两公司净利润的差距已经相当细微。事实上，如果不是因为2004年获得所得税税收方面的优惠，税率从27%下降到13.5%，光明乳业2004年的净利润甚至会比上一年有所下降。考虑到这项优惠措施2006年将会取消，光明乳业未来业绩不容乐观。
“轻资产战略”失误？
光明乳业的业绩令人失望，咨询专家邓德隆、火华强认为其根源在于光明实施的“轻资产战略”。
“2001年（光明）聘请麦肯锡公司做战略顾问，麦肯锡的建议是实施‘轻资产战略’，让光明只进行少量硬资产投资，通过输出管理、技术和品牌获取利润，自己则专注于产品研发、销售、服务与品牌推广。光明认为“轻资产战略”解决了多年来困扰它的增长瓶颈，于是迅速付诸实施。具体的行动，包括与杭州乔司、金华佳乐等外省企业签订定牌生产光明产品的协议，控股并购天津梦得、江西英雄、郑州山盟等诸多地方性乳品公司。然而‘轻资产战略’存在致命缺陷——它只解决了企业内部问题，即企业如何控制、协调、管理以达到业务的快速扩大，却忽略了外部问题的解决——如何获取顾客。”他们认为。
如果以上的观点成立，则光明乳业成为继实达集团后又一麦肯锡的受害者。然而，事实并非如此，中融投资管理公司合伙人孙黎和清华大学经济管理学院教授朱武祥很早就对轻资产战略进行了研究，在他们合著的《资本配置战略与财务绩效——乳品行业三家上市公司比较》一文中有如下的描述：“要让这种OEM的方式长久，王佳芬认为最重要的是品牌商要有足够的市场能力，也就是订单，其次是完整的质量标准和管理体系。”
所谓的“OEM方式”是指光明乳业在奶源上奉行“轻资产战略”，减少奶源直接投资，光明卖掉牧场，交给别人去经营，但派出管理技术团队提供服务。用这种方式，过去40年在上海，光明做到20万吨奶源，而用轻资产的方式做到了60万吨。
由此可见，光明董事长兼总经理王佳芬并非没有意识到销售和产品质量的重要性。然而，郑州山盟事件还是发生了，邓德隆和火华强认为“回炉奶和早产奶事件的直接原因是光明在外部遇到了障碍——产品在市场滞销，致使牛奶不能及早卖出去，所以要回炉再加工，要借助产期标后以延长可售时间。”从年报可以知道，天津光明梦得和江西光明英雄的经营也不如人意，净利润分别为-408万元和-1799万元。显然，轻资产战略的制定没有错，问题出在执行层面上。
光明乳业的问题在于过高地估计了自己的能力，在它的招股说明书中光明是这样描述其发展战略：“在未来的4年内，光明乳业仍以乳品经营为其核心产业和主营业务，将以乳品产业链适时带动相关产业、子公司的纵向发展，上市后将以资产经营为手段加速自身的横向外部增长。”光明乳业似乎自认为在乳业的地位不可动摇，而以乳品行业之大也已不足以支撑其高速发展。至于具体的经营目标，2006年销售额达到165亿元，利润达到10.5亿元，现在看来更是遥不可及。既然伊利股份和蒙牛乳业（2319.HK）的高速发展证明了行业并没有不景气，那么，显然光明乳业需要从自身寻找原因。
坎坷扩张路
在乳业上市公司中，光明乳业和三元股份（600429）因所处地理位置邻近乳品消费市场而被称为市场型企业，与之相对应的是伊利和蒙牛等资源型企业。与伊利和蒙牛从出生起就要为寻找外地市场而奋斗不同，上市前光明80%以上的销售收入来自上海和华东地区。意识到仅凭本地市场不能继续保持龙头地位，光明乳业在招股书中阐述了开拓华东以外市场的雄心。
然而从目前的情况来看，光明乳业的扩张算不上成功。2002年光明来自上海以外地区的收入比重为63.5%，2003年上升到72%，2004年却又停滞不前，仅为71.5%。利润方面就更不理想，上海市场的净利润仍然占到公司总利润的70%以上。
光明开辟外地市场过程竟是充满意想不到的艰辛。在江西，停用“英雄”品牌后销量直线下降；在天津，总部派去的总经理在推行改革时被过激的员工打断了腿；在郑州，总部一个人没有派，仍由原来的管理层负责，于是又出现了回奶罐事件。
江西光明英雄、天津光明梦得和郑州光明山盟都是光明乳业收购来的子公司，而通过并购来获得高速扩张是“轻资产战略”的重要内容。光明主导产品是保鲜奶，销售需要具备低温冷链物流条件。公司认为这样的产品结构提供了区别于其他乳品公司的竞争优势，但同时也承认他的不足：冷链产品的销售终端依赖社会现代零售业态，而社会零售业态在全国发展很不平衡，给公司产品的市场拓展和深度分销带来困难。光明的对策是“通过合理布局生产基地建设，适度投放冷柜，提高运输质量，弥补新市场冷藏条件不足的情况”。与之相比，伊利和蒙牛的主导产品是常温奶，销售半径要大得多，进入一个新的市场约束条件少的多。在这种情况下，通过并购进入新市场就成为光明的上策，否则在发展速度上就将远远落后，至于减少与当地品牌冲突的作用应该还在其次。
在新市场上遭受的挫折反映了光明乳业整合并购企业的能力有待提高。而光明似乎已经失去自信，2004年光明乳业投资4200万元设立成都光明乳业有限公司，分别由公司和子公司占有90%和10%的股权，没有再走并购的老路，而这样势必会牺牲成长的速度。
备受争议的激励制度
今年3月份，光明乳业年报披露公司经股东大会及董事会薪酬委员会同意，使用管理层激励基金在二级市场购买流通股奖励给王佳芬等4名高管，其中王获458697股。光明的股价随之大幅下跌，并不出色的业绩与王获得近300万元市值的奖励形成了鲜明对比，中小股东失望是可以理解的。与之相反的是证券分析师们对此事大多持肯定的态度，认为管理层持股是国际通行的激励方式，而公司实施的过程又很透明，值得鼓励。
郑州山盟事件后，经邦咨询董事总经理薛峰撰文抨击光明乳业的股权激励制度，“漏洞太多，激励成本太高”。薛认为，光明股权激励方案只是一个高管激励方案，而非整个管理层的持股激励，因此不能激励管理层其他人员；众多的子公司经理人员要么没有任何股权，要么仅持有自己子公司的股权，而这些封疆大吏无一人可以获得光明乳业的股权，在此情形之下，对于众多子公司来说，光明乳业的良好品牌恰如一块公共地，每个人都可以使用，而这块地的产权又和任何一个子公司都没有关系。于是大家都拼命扩大销售和产出，而不在乎砸牌子，毕竟这牌子是王佳芬的！
但事实上，光明乳业的激励制度并不限于薛峰的了解，公司管理层的其他人员即使没有获得光明乳业的股票，但由于持有下属子公司的股权，也有可能极为丰厚的报酬。
让我们先来看一下光明乳业合并报表与母公司报表显示出来的巨大差异。
光明乳业（合并）的收入和利润增长虽然缓慢，但母公司的报表就更加难看，收入略有增长而利润大幅下滑。造成这种现象的原因是子公司特别是上海本地子公司的经营业绩异常优秀。
2003年，光明乳业黄油干酪事业部和果汁事业部改制，由非独立的经营部门转变为有限公司，由主要经营者参股。2003年2月，光明乳业与奶牛事业部总经理陆耀华及其他管理和技术骨干共47位自然人共同投资设立上海光明荷斯坦牧业有限公司，注册资本1亿元，光明乳业以经评估的牧业资产作价8000万元出资，占80%股份；陆等47人以自筹现金出资2000万元，占20%股份。”
黄油干酪事业部和果汁事业部改制形成的上光明奶酪黄油有限公司和上海光明果汁饮料有限公司的业绩光明没有披露，上海光明荷斯坦的业绩却是惊人地好，2003年盈利475万元不算多，但2004年净利润4000多万元，相比初始投资1亿元，回报率高达40%。
回想到2003年时的伊利股份，董事长郑俊怀曾向机构投资者澄清没有向子公司转移利润，那时伊利报表所显示出的子公司优异的经营业绩与母子公司间大量的内部交易令人疑惑。那么，光明乳业呢？
2004年,光明乳业母公司的应收账款和应付账款的金额还大于合并报表，而2003年还没有这种现象，说明内部交易金额有可能大幅增长。。
与此同时光明乳业子公司的经营业绩也发生剧变，2003年少数股东损益为-18万元，2004年则为1785万元。伊利正好相反，2003年少数股东损益为4877万元，少数股东收益率高达18.39%，然而2004年少数股东损益跌至2551万元。
光明乳业的成长瓶径在于能否开拓华东地区以外市场，我们希望公司能够更多地考虑如何通过激励制度来促进这方面的工作，在未能取得令人满意的成绩之前，管理层获得更多的报酬显然容易受到非议。
光明组织、人员结构不足之处
光明乳业根据不同的产品系列设置事业部，事业部领导各地子公司，如常温产品事业部下辖黑龙江光明松鹤，瓶袋奶事业部下辖南京光明和无锡光明，保鲜产品事业部则下辖北京光明、西安光明和武汉光明。这种组织机构的设置并非以顾客为导向，如何协调不同地区顾客的不同喜好，怕是要大费周折。
在人员结构方面，伊利显得更加合理，更适用轻资产战略。表现在伊利生产人员占的比例更小，而技术和销售人员占的比例更大。
