“现代化生产”的娃哈哈在拥有覆盖全国的15个生产厂，它可以选择汽车运输的方式，直接将产品送到终端货架和二批商的仓库，效率高，大大节约经销商的资金。
汽车运输的另一个好处就是能够更快地对市场作出反应，订单的处理时间和货款的确认时间短。
这表现在客户销售终端就是“终端代理商和消费者都能够更便捷、快速地接触产品”。一位长期观察农夫的资深人士说：“因为在中国的大多数市场，消费者不会预先设定购买的产品，而是在可选择范围内选择产品。”
“这也是养生堂为什么采用高价的产品策略的原因，一方面是走差异化路线的需要，一方面也是用高价产品给自己和渠道客户弥补利润的不足，用产品和策划优势来弥补渠道劣势”胡滨曾这样说道。
高价策略不够坚挺
养生堂的每一款产品都以高品质为卖点，不管是更健康的天然水，还是领先市场的农夫果园，以及今年新推的气茶。可是这种高价策略往往并不坚挺。
2003年，养生堂推出农夫果园，将零售价格制定在3.5元到4.0元之间，为销售商留下了充裕的利润空间。
但是就在2005年，农夫果园价格体系失去了对终端的指导意义。据公开资料显示，今年3月份到5、6月份，农夫果园送抵终端价格一降再降，从最初的70元/箱降到了62元/箱，远远低于了指导价格65~66元/箱。这种情况导致不少终端小店对农夫业务员失去信任，有的业务员甚至被当作骗子。
而农夫山泉在超市的售价，也经历了每瓶1.5元，到1.2元，再到目前1元的滑坡。
另一方面，养生堂的产品还存在渠道压货现象。另外记者在超市发现，正处于促销期的农夫果园没有明显的促销标志或者配合活动。
“根本原因是农夫在管理上有问题。”一位农夫山泉内部人士向记者透露，“企业的销售总监更换频繁，上一任到下一任只有2到3年的时间，每一个人知道自己做不长，没有系统的发展思路。”而且“每一位销售总监上台，我们的大区经理都会更换”。
而公司内部所有的高层，“几乎都是钟总的亲戚或者是其妻子的家人。”
如此频繁更替销售总监，经销商的忠诚度首先大打折扣，由于缺乏稳定性，经销商都不愿意主动去拓展市场。“管理体制不透明，几乎每位上任的经理都可以在终端价格和销售商价格中先捞一笔。”这位人士说。
钟晱晱当然也对此十分了解，但是管不过来。于是愈发“任用家里人”来防止“肥水外流”，可越是如此，企业就越缺乏有效的管理体系，越“留不住人”，愈发需要依靠他个人本身的力量和能力。
资金考验
“一个头脑清醒的企业掌舵人，要把一半时间花在资金的运用上。”前不久，钟晱晱接受央视《对话》栏目采访时如是说。
2004年初，他花了6000万元上ERP管理系统，对渠道流程实行再造。业内评价这是钟晱晱向企业内部管理问题开刀的预兆。
“其实我们的企业家都知道怎么做，问题是资金是一大制约。”上述资深人士这样对记者说，“农夫和娃哈哈的一个最大的区别就是，娃哈哈10多年的发展，又有达能撑腰，资金充裕，即使有一些系列产品开发失败了，都不会对它有多大冲击。”
可是农夫山泉远没有这样财大气粗。“2003年，钟晱晱开发农夫果园的时候，几乎把所有的资金都投入了。当时就是赌一把，要是输了就全没了。”农夫的内部人士这样对记者说。
而定位更高的农夫系列产品，其成本比竞争对手高。据农夫采购部门的人员介绍，仅农夫山泉使用的宽口瓶瓶盖的成本就是娃哈哈的5倍。而农夫果园采用的原料不是大多数企业采用的甜味剂，而是成本更高的白砂糖。
饮料业竞争激烈，农夫产品的利润非常微薄，“我们都是靠跑量来维持。”农夫的内部员工这样对记者说。
薄利需要扩大销量，势必又需要对水源、生产厂以及物流和渠道加大投入，资金是首要的问题。
2004年，农夫山泉在水厂建设上的投入已超过人民币12亿元，除千岛湖的水厂是靠自己的资金以外，其余大部分来自银行贷款。
2004年广东河源的新基地建设所需的10亿元投资，无疑又等于再次掏空公司的荷包。
上市成了钟晱晱最迫切的一个任务。
2002年，农夫山泉就着手准备上市，上市主体为由浙江千岛湖养生堂饮用水有限公司改制而成的农夫山泉股份有限公司，养生堂持有其中六成股份。农夫山泉股份公司一成立就积极筹备上市融资，并于是年8月结束上市辅导期。
但是IPO并没有按预期进行，时至今日，农夫的上市还在运作阶段。
