2005年，张裕的改制完成和张裕的高速发展，让众多的目光再一次聚集到张裕身上。改制对张裕的发展会带来怎样的影响？是什么原因导致张裕成为名副其实的葡萄酒行业巨头？张裕的未来将会怎样？张裕的发展对整个行业有什么启示？记者带着一系列问题，赶赴烟台，独家专访了张裕集团副总经理孙健。
■张裕的国际化就是张裕的亚洲化
《新食品》：张裕的改制终于尘埃落定了，意大利的意利瓦公司和国际金融公司（IFC）的介入会对张裕的发展起到什么作用？
孙健：首先，这种产权设置的股权结构，对公司品牌发展本身就有很大的好处。它是一个多方制衡的，符合现代企业发展的结构。意利瓦和IFC两个公司的进入，改变了张裕公司一股独大的产权结构，这个本身就对公司的发展和法人结构有质的推动作用。
除此之外，这两家公司本身对张裕的发展也有好处。就意利瓦公司来说，这个公司有500多年的历史，远远超过张裕。产品在150个国家销售，主要产品在欧洲很有名气。很早以前其产品就进中国来了，只是做得不是很成功。所以，这家公司并不像其他媒体描述的那样名不见经传。它的国际化程度非常高，六成以上的销售额是在意大利之外的国家实现的。因此，这家家族公司的国际行销经验是最值得张裕借鉴的。
《新食品》：这是否意味着张裕又要走在行业前面，成为走出国门并想走得很好的一家葡萄酒企业？
孙健：对！但对这个问题我们也有清醒的认识，张裕在研究国际化的问题上不能盲目地国际化，一说国际化就是欧美市场。欧洲的老牌旧世界葡萄酒和新世界葡萄酒，很多年前已开始恶性竞争，现在总的趋势是，微弱增长，甚至负增长。发展到现在，葡萄酒在欧洲，技术上已经没有多少秘密了。对张裕来讲，到这样的地方去分一杯羹是不容易的。所以在国际化的问题上，张裕认为，张裕的国际化就是张裕的亚洲化。由于葡萄原料种植的地域限制等多方面原因的影响，张裕在亚洲是葡萄酒产销量第一梯队的企业之一。虽然目前的张裕在国际市场上的销售量还不到10%，但是在借鉴先进的行销经验之后，在总结了国内的市场营销经验后，我们再去研究和进攻国外的市场，在未来的亚洲市场一定会有张裕的一席之地，实现在国外的销售份额占全部份额的三成以上。
《新食品》：那么，国际金融公司（IFC）的介入对张裕将有怎样的意义？
孙健：IFC 能从公司法人治理结构上带给张裕很多先进的东西。第一，世界银行在全国投资了70多家企业，有很丰富的投资经验，通过一个董事的席位，然后对其他董事施加影响，让公司快速成长、快速回报。第二，在融资上，IFC是世界银行旗下的一个对国内民营企业提供投资的公司，IFC的多个公司和部门，都有对他们看重的企业提供长期低息贷款（15年）的惯例。虽然张裕不缺钱，张裕一贯的作风就是财务稳健，但IFC的介入在资金上让张裕有更多的发挥空间。可以说，IFC是张裕作为企业个体去和世界进行多层面沟通的桥梁。通过世界银行这个有很多“接口”的组织，张裕的发展将会更加游刃有余。
■驶入发展的快车道
《新食品》：张裕入围2004年最具竞争力酿酒食品类上市公司十强，在葡萄酿酒行业排名第一位。今年张裕A第一季度年报显示，公司的主营业务收入和净利润同比增长43%。从整体来看，张裕目前的发展处于什么阶段？
孙健：张裕这几年的发展确实很快，评价张裕目前的现状，特别是市场的现状可以用这么一个比喻，张裕现在的发展就像从原来的开车起步到挂挡一样，挂完了一挡、二挡，进入三、四挡的阶段，速度就明显加快了，驶入了快车道。我们预测，现在刚刚挂到三挡，未来的速度将会更快。
《新食品》：是什么原因使公司具有如此好的发展势头？
孙健：因为近年来，我们始终按照一个整体的规划在运行。在市场上做了大量的调查分析和工作。做到一个阶段之后，我们就开始有所收获了。这些工作和具体做法的成果不是立马显现的，而将在现在和今后陆续、快速地显现出来，所以我们有理由预测，我们的发展将会更好。
具体说到这几年来在市场上都做了些什么，一句话——与时俱进。过去的十几年里，张裕从一个完全的国营企业（最早时销售队伍不超过10个人，这些人员就坐在公司里开单、调拨），发展到现在成为完全适应了市场经济的经济体，张裕目前在市场上的操作，已经达到国际上先进的、大型的快速消费品行业的跨国公司的水平。这个过程都是一个台阶一个台阶向上迈的，任何公司都不可能实现一夜的超越。
■从蓄势到提速
《新食品》：那么从市场层面看，张裕在过去的十六七年，主要抓了哪些工作，这些台阶是如何形成的呢？
孙健：这十几年，张裕的发展阶段具体可以分为五个。
第一个阶段是从1989年到1991年，这两年的销售叫做“全员销售”。当时张裕处于亏损期，销售额只有8千多万，亏损1千多万，积压了80万箱酒，整个厂区都堆满了酒，是最困难的时期。为了消化库存，于是实行了“全员销售”，意思就是把公司的两千多人，从车间工人、科室干部到厂长经理，都调动起来去卖酒，每个人都分了指标。这个阶段，我的评价是，不得已而为之。这对当时来说是有好处的，这种全员销售的目的，就是使公司从几乎转不动到能够转动起来，使已经冻结的现金流又流动了。坏处就是，这种操作本身就是一种完全无序的格局，货物和价格都很混乱，货到哪儿了也不知道，人员的分工也不清楚。
这个时期的重点简单地说，就是从原来的几乎转不动，到能够转动，但是一种无序转动。
《新食品》：那么接下来的重点应该是解决这种无序的问题，二、三阶段的主要表现又是怎样的呢？
孙健：从1991年到1994年的第二个阶段，可以称为“裂变阶段”，这时，把全公司最优秀的人才都集中到市场、集中到销售。“裂变阶段”就是从原来的几个人坐在家里开单，市场上一个人也没有，发展到全国的经销处从10个到18个、27个、38个，经销处这种最基层的销售组织不断地进行裂变，销售人员从原来的10多个人发展到100多人。
1994年到1996年为第三个阶段，到此进入了划分成四个销售事业部的阶段。因为张裕的主干是葡萄酒、白兰地、气泡酒和保健酒四个品种。于是把100多人的销售队伍分为四部分，即四个销售事业部，各做各的，分别在全国布局。每个销售部门不断充实，相当于又是一场裂变，销售人员进一步壮大，裂变到200多人。这种方法的优点是，这四个酒种都有人在研究，都承担了指标。缺点也比较明显，因为在1996年以前，我们还是赊销制，其坏处也体现出来了。举个例子，到12月底，业绩要进行汇总的时候，北京的大经销商那里，不约而同就来了十个人，这十个人又分成四帮，每个销售部又有业务员、经销处主任、销售部经理，都凑到一起了。然后，经销商的经理又陪着这10个人去吃饭。这样的结果是，客情关系好的部门就能要到钱，经销商则处在比较优越的地位上了，对整个发展的也显而易见。
(赵蕊阳)
