物竞天择，优胜劣汰，此乃自然法则；市场莫测，因势利导，这是取胜之本。面对国内啤酒业“三大巨头”的围剿夹击，烟台啤酒朝日有限公司却成功突围，上演了一折“投之亡地然后存，陷之死地然后生”的商战好戏。
汉朝班固在《白虎通义.情性节》上曰：“智者知也，独见前闻，不惑于事，见微而知著也”。意思是说，聪明的人，总是见到一点苗头就能看清其发展的趋向和实质性的问题。
大风起兮云飞扬!上世纪90年代初期，国内啤酒行业群雄并起，诸候混战，兼并战、收购战、重组战、联合战，是战战相连，年年喜忧。重新“洗牌”的结果是，到了90年代中后期，许多中小啤酒企业被“鲸吞”，而“青岛啤酒、北京燕啤、香港华润”却迅速扩张崛起，形成“三足鼎立”之势。
在这场你死我活的商战中，座落于牟平区的烟台啤酒朝日有限公司二厂奇迹般地生存了下来!是厂长战胜，指挥麾下500多名烟啤将士，韬光养晦，蓄精养锐，既保存了实力，又保全了自己。
《孙子兵法》说：“百战百胜，非善之善者也；不战而屈人之兵，善之善者也。”那么，战胜靠什么做到了“不战而屈人之兵”呢？
牟平区工商业联合会副会长、烟台啤酒朝日有限公司二厂厂长 战胜说：“核心就是以人为本，坚持走自我的道路，把欢乐酿进杯中，让生活品位更高，这样一个理念。烟台啤酒有着悠久的历史，烟台人对烟台啤酒也非常喜爱，我们一直在为烟台啤酒的发展包括产品质量、新产品开发做不懈的努力。青岛集团对这个市场打了已经接近10年，他从崂山往这打，当时冲击了我们一下，最终我们烟台人很顽固，还是喜欢喝我们的啤酒。
记者：“你说的顽固就是消费者对我们的认可？”
战胜：“对。在全国市场上，烟台啤酒能在烟台占到95%以上，在我们中国没有这么一家，所以我们市场真是烟台人对烟台啤酒这种喜爱程度而争取的。”
落后就要挨打!面对优胜劣汰后“三足鼎立”的新格局，战胜审时度势，提出了“外对日合资，内强身壮骨”的战略构想。1998年和2000年，烟台啤酒先后两次分别与日本第一大啤酒集团的朝日株式会社和世界500强之一的日本伊藤株式会社合资，借助两强的先进技术和管理方法，1998年，烟啤在国内独家生产出世界著名品牌的“舒波乐”啤酒；2000年，利用原有国产设备成功生产出“纯生舒波乐”啤酒；2001年，成功生产出“烟台纯生啤酒”；2002年，又成功推出无醇啤酒，出口韩国，烟台啤酒正式走出国门。至此，烟啤巧借“外来和尚”念活了产品“开发”经，成功完成了强身“四级跳”。
《孙子兵法》说：“智者之虑，必杂于利害。杂于利而务可信也，杂于害而患可解也。”作为烟啤二厂统帅，战胜深知：强身更须壮骨!对现代企业而言，“壮骨”就是健全完善体系管理；而对于烟啤二厂来说，“壮骨”就是要运用“纯生化战略”全方位实施“纯生化管理”!
烟台啤酒朝日有限公司二厂 副厂长曲国辉说：“纯生化管理核心，就是严谨细致，这种工作态度就是服务于老百姓的这种最忠诚的态度。”
思路决定出路，观念指导行为!战胜认为：要实现纯生化管理，首先要解决人的观念的执行力问题，因为设备和技术最终是要靠人来掌握、管理和控制。2002年，是烟啤集团培训年，“换脑筋工程”润物细无声!
烟啤将士将《精确管理》、《精确营销》、《精确思维》烂熟于心，变“要我干”为“我要干”，从实际工作中自己写出技术要领，总结出从麦汁、发酵、滤酒、成品包装到成品133道微生物控制点的操作标准，“5S”管理、“QC”工程管理等应运而生，成为员工操作准则；烟啤人卖产品，更卖人品。“召回承诺制”是烟啤人独创的销售理念：对特定市场、特定产品，期限达到保质期一半的，无偿更换新鲜的产品。此举尽管使烟啤二厂每年要白白损失上百万元，但也正应了那句老话“以诚感人者，人亦以诚待之”，上百万元的感情投资换来的是消费者的认可和美誉，而这对于受地域概念影响颇深的啤酒企业来说，无疑是在消费者心目中开具了一张“信用支票”!青啤、燕啤、华润“三大巨头”缘何在中国许多战场上纵横捭阖，却唯独对烟啤“退而避之，望而却步”，答案也许正在于此。
量的积累，必然带来质的提升，这，符合辩证法!
依靠“纯生化战略”，烟啤二厂已成长为中国啤酒行业的“小巨人”。然而同“三大巨头”在完成原始资本积累后采取“攻城掠地”的作法不同，战胜和他所率领的烟啤二厂，却选择了“不求做大，但求做强”的战略取向：力争用3至5年的时间，实现纯生啤酒大众化的目标!
而这，也正是整个中国啤酒行业的共同目标!
