作为中国酿酒工业的龙头，五粮液向来都是风头十足的，它的总经理易人自然也格外受关注。原总经理徐可强因身体不适退居二线，改由原副总陈林出任总经理。
陈林此次出任总经理据说获得了五粮液股东的全票通过，这其实是五粮液的经营风格的一次重大转变，是五粮液的品牌蠢动扩展向理性的品牌核心竞争力打造的变革。
资源共享教训惨痛
在陈林之前的五粮液家族旗下子品牌多达四十余种，最高峰品牌延伸到一百来个，价格也从几元到数百元人民币不等，五粮液的品牌盲目拓展导致了主品牌资源被严重透支，核心品牌“五粮液”的酒尊形象在众多“自家兄弟”的品牌资源共享下大打折扣。
其实冷静分析五粮液的发展里程，可以发现这个白酒巨头其实是个典型的“幸运儿”，在众多机遇的包裹下，五粮液很自然的长成为白酒一类品牌。真正能在高端白酒市场持久纵横的都是系出名门的老牌历史名酒，也就那么三五位，这点在礼品市场和餐饮终端尤为体现。当然五粮液的品质也是有口皆碑的，可中国这样的一个酒业大国，酿造技艺超群而未能在市场傲然耸立者却大有人在，这都是拜“名酒情结”所赐。
策划类的白酒近几年也没少出风头，于是连五粮液这样的大牌也开始按捺不住了，作为白酒翘楚的五粮液能够想到的最简单的法子莫过于“品牌资源”共享了。于是在挥舞旌旗“五粮液”的同时，也飘飘洒洒的打出了数十面“彩旗”，一时间倒也气势磅礴，蔚为壮观。其实市场细分后的多品牌策略是切实可行的，在推出子品牌之前利用母品牌的市场号召力进行销售促进也无可厚非，但错就错在传播的时候总是扛着“大旗”，于是乎五粮液的品牌运作就进入了怪圈：除主导品牌五粮液是高档白酒的代言词外，其余数十个品牌竟无一个有较完整的内涵，多数是在玩命名的噱头，一些品牌的销售主张甚至令人莫名其妙。
五粮液花大价钱所培育的子品牌非但没有发挥管理层所设想的市场张力，反而成了寄生虫，在吞噬着五粮液原本的品牌无形资产。众多的五粮液经销商都在痛陈经营五粮液的“鸡肋现象”，经销商们销售其子品牌多数赔钱，只有指靠酒厂增加五粮液的“市场配额”来赢利，而多数情况是酒厂并未能满足这些经销商的意愿。由此产生的恶果是一些经销商不在念及五粮液的白酒雄霸地位，为了生存开始“跳槽”，不再忠心耿耿啃“鸡肋”。
五粮液的品牌阵容扩张究竟是基于高端白酒市场另类策划类白酒的崛起，还是希图靠扩大品牌编制来进行细分后的市场渗透，答案已经不重要了。五粮液此举的结局是有目共睹的，那就是渠道忠诚度下滑，品牌无形资产缩减，市场话语权遭遇前所未有的挑战。 除了对核心品牌资源“共享之外”，五粮液还对渠道资源进行了“共享”，所有五粮液的子品牌都挤身经销商渠道之中，此时的 “五粮液” 摇身一变成了对峙经销商的筹码，于是经销商被打回计划经济，买一斤“西瓜”要搭数倍的“芝麻”。这种扭曲的资源共享搞得怨声载道，失去了渠道支撑的五粮液竞争力悄然滑落。
人事变动的暗含
市场格局的转变，五粮液这样高高在上的品牌也受到了一定的竞争夹击，任何一个策划类高端白酒都不可避免的会将五粮液作为主要竞争对手。前任的五粮液总经理徐可强虽然被白酒业界称为高明的营销专家，但从五粮液的市场表现可以看出他塑造的五粮液经营风格明显是“销有余而营不足”，其卸任而改由陈林出任总经理，并且获得了全票赞成，从另一个层面讲实际上是五粮液内部对颠覆原有经营风格欲望的强烈释放。 国企的人治现象泛滥成灾，企业追求往往堕落成个人追求，一次重大的人事变动所暗含的往往更多是经营风格的转变。
五粮液主动砍掉一手栽培起来的近四十个子品牌，暗示着五粮液的品牌变革拉开帷幕，而这场变革必须伴随着重大的人事调整来进行。主动缩水品牌阵容后的五粮液接下来所做的是打造品牌经销商，通过扶持重点经销商提高他们的获利水平，从而提升每况愈下的渠道忠诚度。
要想使经销商重新高度认可五粮液，惟一要做的就是要让他们多赚钱，而帮经销商多赚钱的惟一路径就是造势帮助他们多卖酒。经销商所期望的是多卖五粮液而不是那些鱼目混珠的子品牌，这是促使五粮液大刀阔斧进行品牌变革的根源所在。
人事变革使五粮液的品牌变革成为可能，也是五粮液从盲目多元化格局摆脱出来，专心致志做好品牌经营的惟一机会。对于五粮液而言，酿酒作为主业如果倒了，第三产业再辉煌也是白搭。
对五粮液品牌变革的预测
五粮液的品牌变革是再所难免的，市场环境发生改变后的五粮液要稳坐钓鱼台已非易事，所以在过去我们看到了五粮液的这些举措：推出新包装和限产。其实无论是包装变化还是通过将产量由原本的6000吨主动限制到5000吨，其终极目的只有一个，就是提高五粮液的售价，这是典型的“厚利少销”策略，如果实施的好确实能够使厂家和经销商双赢。
借着粮食原料涨价的由头，五粮液正式实施起限产提价策略，但由于在利益分配上未能与经销商达成共识，造成了新透明包装的五粮液价格策略经销商执行不到位，消费者对于崭新包装的五粮液也表现的过于冷淡，外界围绕此举的评论也多是“苍白无力”、“时机不成熟”、“妄动”等等。在五粮液试图通过上述举措达到增收目的受阻时，其竞争对手茅台恰恰相反却寄厚望于增产来实现增收。
由此可见，限产提价或者是亲自操刀砍掉众多子品牌后的五粮液也未必就可以安若泰山，这些肤浅的变革并不能使五粮液高枕无忧。将来的五粮液在品牌经营基础上将会产生哪些变革呢？
品牌传播变革
五粮液多年来在品牌传播上一直都是千遍一律的陈词滥调，诸如“吾国泱泱，酿我五粮”这样的传播语言是很难掏空消费者口袋的，因此五粮液对于品牌传播的变革势在必行。五粮液多年来向消费者传达的都是品牌及产品利益诉求，这种较为理性的诉求方式是不足以支撑五粮液的雄图霸业的，五粮液能激起情感共鸣的传播变革才是保持现有顾客忠诚度及开辟新顾客群的利器。也只有这样才有可能使五粮液的渠道变革计划得以圆满，因为通过限产提价后的五粮液必须通过感性素求来获得顾客认同，否则将很难保障所笼络渠道的赢利水准。
五粮液品牌传播变革的另一个侧重点将是加重对顾客的“教育娱乐”，例如拍摄大量的讲授酿酒工艺知识、酒品甄别等题材的科教娱乐电视片，可以在教授顾客知识的同时，使顾客牢牢记住五粮液品牌，这样不但可以避免硬性广告的自吹自擂之嫌，而且可以教育大众使之得到酒类知识的积累，既吸引眼球又促进消费，还能有效打假，试问何乐而不为之？
品牌内涵变革 五粮液作为老八大名酒，其历史积淀相对浅薄，这也使五粮液在酒文化大行其道的今天并未额外收益。在五粮液因为酒文化沉淀不足而感到郁闷时，策划类白酒却走出了一条新罗马大道——打造酒文化，这些后起之秀的创意能力及围绕创意的整合营销手段确实值得五粮液这样的大牌去不耻下问。作为白酒翘楚的五粮液虽然缺乏历史资源，但是完全可以通过在“五粮概念”及“陈氏配方”上大做文章，是原本干瘪的五粮液品牌内涵逐渐饱满起来，但是遗憾的是五粮液并没有却学习策划类白酒的一些成功之道，而是采取了与之背道而驰的品牌过度扩张策略。
随着消费者的日益成熟，一种白酒的高贵必须要有足够的理由支撑才能博得青睐，诸如历史传承、配方、工艺及香型等都将成为支撑其品位的关键元素。而现今的五粮液更多是一个白酒品牌的记号，再拔高点是个白酒商标，缺乏强有力的品牌内涵。
没有内涵的白酒就很难有准确的市场诉求，缺乏针准确诉求的白酒的所谓“定位”也就流于空泛了，所谓的品牌资产也就是海市蜃楼了。
品牌无形垄断
在教育了顾客，塑造了全新的内涵后，五粮液还要做的一件重要的事就是无形垄断。所谓“无形垄断”其实是要求五粮液围绕着对手可能对五粮液品牌发起的新攻击之前，将自身的缺憾杜绝掉，形成对手的进入壁垒而捍卫其市场霸主地位。
如五粮液包装专利的无形垄断，原产地的无形垄断，香型概念化后的无形垄断等，都可以使五粮液在高端白酒市场居高临下，这时对手所能发动的小规模的侧翼战了就好似蚍蜉撼树了。五粮液作为浓香型白酒的鼻祖一直沾沾自喜，但无疑它并非一个高明的商家，高明的商家应该给自己的浓香一个特定称谓——五粮香。既然叫作“五粮香”当然这种香就只能属于五粮液了，有了这个概念就可以使那些欲涉足浓香概念领域的白酒厂“顿失滔滔”。
品牌远景规划
五粮液过度的品牌延伸为业内外人士所唾弃，事实也证明了五粮液的品牌延伸是不成功的，未来的五粮液需要进行客观的品牌远景规划。结合目前我国白酒行业的市场格局以及酒厂的赢利需求，一个酒厂只推一个层次的产品显然不符合国情，但这不代表鼓励盲目品牌延伸和增编。
我们假定五粮液要进入高、中、低档三个层次的白酒市场，而目前高端的“五粮液”品牌和低档的“尖庄”品牌都已经相对成熟，这两个细分市场再推新品牌弄巧成拙的可能性极大。分析一下宝洁这样的的品牌策略，我们不难发现它善于将细分市场有效渗透，为了配合这一策略往往在同一层次的市场推出不同诉求的几种产品，消费者的可选择余地大了，宝洁也最终收益。因此，五粮液可以考虑推出几个针对性的中档白酒品牌，分别与市场上所对应的竞品有效竞争， “长三角”品牌的问世以及加强对五粮春、五粮醇的品牌建设可见此品牌战略端倪。未来的五粮液品牌格局可能是高档产品做影响、做忠诚度实现部分赢利，中端产品通过有效竞争实现部分赢利及广收人脉，而低档品牌逐渐“安乐死”。
五粮液的多数多元化项目均以夭折告终，除了人力资源层面的断流外，更多的是五粮液应该走一条以品牌资产为关联的多元化金光大道，品牌变革将是五粮液的惟一出路。
