一、中国冰淇淋发展阶段及营销变革
中国冰淇淋业大致经历了生产导向、销售导向、顾客导向、竞争导向四个阶段，每一个阶段的发展，企业的销售方式也在进行着相应的调整：
第一阶段 ：生产导向阶段
这一时期约为1970-1986年，冰淇淋企业多数为小型式盐水槽生产，设备大多比较落后与简陋，配方简单，产品包装单调，质量低劣，但供不应求，市场零售价为0.1-0.3元中间，销售主体为零散个体小商贩，渠道主要集中在电影院及较繁华地点。销售特点为抢购。销售特点为以产定销，自然销售，企业被动销售，市场观念淡薄。
第二阶段：销售导向阶段
这一时期约为1986-1994年，由于经济建设的发展，一部分企业开始适应时代发展，注意适当改进产品，增加含奶量的产品出现，配方也有所改进，但仍以膨化类雪糕为主，企业开始注重设备改进与产品开发，市场零售价在0.5-1.0元间产品逐渐增多，产品供求日宜处于平衡，销售主体出现个体批发商，渠道也由单一的影剧院向个体冷饮点、食杂店等多种渠道发展。消费特点为随机购买，销售特点向以销定产转变，企业主动出击销售，以提高销量为中心。
第三阶段：顾客导向阶段
这一时期约为1994-1999年，消费结构因经济发展迅速而发生巨大变化，卖方市场向买方市场过渡，生产者不在主宰消费者，消费者由单纯、幼稚向理性方向发展，冰淇淋业发生巨大裂变，小型效益下滑，民族品牌异军突起，向全国拓展，外资品牌大举入侵，竞争趋向激烈，企业开始调整产品结构，冰淇淋多样化进入消费群体，企业开始重视产品口味、品种多样化，并且有计划地进行市场开拓、管理、促销、宣传，从追求利润最大化向以顾客为中心转变。终端意识竞争强烈。消费特点为需求性购买，销售特点为满足顾客与市场需求研发性销售，从分区而治向通路精耕细作过渡。
第四阶段：竞争导向阶段
这一时期从2000年起至今，经济发展速度加快，消费结构继续发生变化，产品花样翻新加快，快速上市、快速淘汰，产品成长期、成熟期、衰落期周期缩短，物有所值的优质中价产品成为市场主流，企业开始狠抓内部管理，向完整的市场分析、计划、执行、控制过渡，并且增加服务、客情方面投入，品牌影响购买力较大，市场竞争全面升级，从单一产品、促销等竞争向整合营销竞争、综合实力竞争转变，市场竞争目标要明确，更细分化，市场份额争夺更加激烈，营销策略由4P向4C过渡，多数企业将产品策略定位在以主产品带动附产品销售，渠道策略从“精耕细作”向“决胜终端”过渡，从“艺术营销”向“科学营销”过渡，市场侵略性竞争导向观念形成。消费特点为认认牌购买，销售特点从区域营销向市场侵略性规模营销转变，企业开始实施差异化、细分化、集中性全面整合营销与全面质量营销。
二、中国冰淇淋行业目前营销现状
1、“变革纷争、三足鼎立” 的市场营销格局形成
中国冰淇淋业经历了大变革与市场多元化竞争后，初步形成了“三足鼎立”的局面。一是为以雀巢、和路雪等为代表性企业的外资品牌，占有全国约1/3冰淇淋市场，凭借强大的实力，占据国内大中型商场、超市和一部分批发渠道；另一足为伊利、蒙牛、得氏、开冰、康业等为代表性企业的民族工业品牌，占有全国约1/3冰淇淋市场，依托资源及营销优势，占据中国批发业主渠道；剩余一足为全国各地地产小型冷饮厂，明确自身优势，节约成本与费用，占据中国其余1/3中小城市和农村市场。
2、外资品牌、中小企业、民族品牌的营销策略均有大幅度调整
外资品牌产品策略由最初的高质、高价向优质、中价转变，价格策略也相应由零售2.0-3.0间向1.0-1.5元间转变，渠道策略继续巩固商场、超市的优势投入，促销策略注重终端丰富展示与促销人员推广。整体策略向商超、批发、零售全面渗透进入。
中小企业在自身质量与营销素质较低的压力下，开始明确自身优势，准确定位，注重区域优势组合，蓄积力量，薄积厚发，逐步推进，小范围占据，慢性渗透，注意提高自身素质，转变营销观念，吸纳大批高素质人才，加强产品开发。
民族工业品牌的营销经历了“单兵作战”、“分区而治”、“精耕细作”、“决胜终端”四个阶段，目前已进入“整合营销”第五阶段。整体上从追求利润最大化向满足顾客需求规模竞争方向转变，从无差异化、分散性营销向差异化、细分化、集中性营销转变，从单一的产品、促销、竞争向全面、系统整合营销转变，从传统的4P向4C转变，即产品向需求转变，促销向沟通转变，价格向价值转变，渠道向方便转变，注重培养品牌亲和力，注重深度分销。
民族工业品牌的渠道策略由传统的金字塔垂直式营销逐渐向本地化及大城市密集性扁平式营销过渡，弱化一级总经销，加强二级分销商开发、扶持、激励 ，保护分销系统再建设，争夺终端占有率，市场营销重心下移，由省会大中型城市向地（县）级中小型城市转移，以总经销为中心变为以终端市场建设为中心，分销渠道的争夺力度与市场投入相对加大，客情维护与服务力度相对增大。
民族工业品牌的客户策略逐渐向单纯的买卖型关系向伙伴型转变，探索既降低费用投入、又能持续经营的关系型营销合作、“双赢”式发展模式，从承担相应权利、责任、义务方面组建“利益共同体”，重视对客户资金、信誉、仓储、配送管理，重视对客户提供与经营管理有关的指导、支援、促销设计及教育、培训经销商，重视维护客情关系，重视由传统的“不问过程，只问结果”的粗放式追求销售量管理向“重在过程，也求结果”的“综合营销过程管理”转化。
民族工业品牌营销薄弱方面主要体现在城镇及乡村市场开发力度不够；
民族工业营销目前已出现吸纳客户入股，组成紧密性合作体系的暂新营销模式。如伊利、蒙牛。
伊利集团自1992年股份制改造以来，产品销售收入从最初的3300万元增长到2004年14亿元，平均每年以66%的速度递增。
1996年以前的营销策略为“单兵作战”与“分区而治”，由于产品处于供不应求状态，突出的卖方市场导致公司对市场营销规划与管理重视不够，研发与销售、销售与市场管理脱节较大，不不少市场的营销依赖客户，传统的金字塔式销售使经销商为了追求利益，不惜窜货与捆绑销售，产品从厂家到消费者手中流通环节过多，层层加价，通路反映速度和执行到位程度较差，新产品推广和销售支持政策，实施难以有力贯通。
1996年至2000年，伊利公司营销策略调整为“规范市场”与“精耕细作”，由于对市场管理力度不够，公司片面追求销量的营销方式，导致客户众多，网点密布，竞争混乱，客户利益微薄，产品销售额有明显下降，针对这种情况，伊利公司开始逐步规范市场，并注重加强市场管理，派驻业务人员协助经销商精耕细作，针对不同市场划分不同档次，采取不同策略，在市场层次上，从一般市场到重点市场、信誉市场实行三级分立管理，将一般市场逐步升级为重点市场，若效果不佳，则果断撤除，待时机成熟时在进入。对于销量大，平稳上升的重点市场，采取经销上与直控网络相结合的模式。凡是条件成熟的城市，均建有自己的配送网络和完善的售后服务体系，保证及时进行各类产品配销以及向顾客提供售后服务，伊利公司将全国划分为三类市场，实行不同策略：
A类市场：市场基础较好，本土化优势较强的内蒙及华北地区，采取密集型开拓、扁平式运作策略。
B类市场：市场基础较好，距离公司较远的陕、甘、宁、青、新及东北地区，采取密集与选择性策略，扁平式与金字塔式相融合运作策略。
C类市场：市场基础一般，距离公司较远，市场开发潜力，大的长江以南地区，采取地区总经销负责、公司全力协作、垂直式运作策略。
通过上述策略调整，伊利集体的产品销售额节节上升，市场份额逐步扩大。
2003年，伊利公司营销策略调整为由传统的4P向4C转变，“全面整合，决胜终端”，主要营销目标也由追求利润最大化转向顾客满意最大化，谋求企业长远发展，重视消费者需求，精心培育市场，大力营造自己的营销网络，在内部管理上成立事业部管理体制，统一管理、统一营销，各事业部又在各地设立了分公司、办事处、配送中心，并实施对终端的全面铺货与促销刺激，减少中间环节，建立快速反应机制，取消制约发展的省级总经销或部分地区经销商，扶持中小客户，大力发展二级批发与零售商，缩短营销通路，经过全面整合，伊利公司的营销能力适应市场需求，取得了飞跃发展。
