2005年来势汹汹
前不久美国《财富》公布2005年度全球财富500强排名，沃尔玛以2004年度营收2881.89亿美元，蝉联500强榜首。在北京，继2003年石景山的沃尔玛山姆会员店开业两年之后，沃尔玛终于又有新店开张。
5月10日位于北京中关村知春路面积2万多平米的购物广场开业，预计到今年的11月份，其在宣武门SOGO边的购物广场也将开业。
今年在北京开业的这两家店和之前比在选址上有了很大的转变，沃尔玛好像放弃了“农村包围城市”的老路，而是将店址选在了城市中心，据了解，其在沈阳、贵阳、南宁开张的新店店址均选在市中心。沃尔玛北方部的相关人士就告诉记者，这是因为在城市中心地带开设购物广场的模式更加适合中国市场，所以在2005年这一年，在国内将新开的10—15家店将全部是购物广场的模式。而山姆店则近期内不作考虑。
沃尔玛(中国)放弃了山姆店的模式，而在高层的任命上更是打破原则，不再设置总裁，而是分设行政总监和营运总监两职，直接向亚洲区总裁兼首席执行官钟浩威汇报。看来，为了更加适合中国这个潜力巨大的市场，沃尔玛开始变阵了。
与家乐福硬碰硬
沃尔玛自1996年进入到中国以来，一开始便按照自己的线路在走。可是在世界其他地区取得成功的沃尔玛模式的优势却一直没能表现出来。
据中国商业联合会的调查，2002年沃尔玛中国亏损2.4亿元，2003年减亏至4000万元，2004年初才收支持平，而在北方仍略有亏损。从沃尔玛在中国零售企业中的排名也能看得出，从2003年的15位到2004年下降到20位之后。家乐福(中国)则在去年就实现盈利。所以有人质疑，沃尔玛的美国模式是否适合中国。
从选址来看，在沃尔玛已进入的中国城市，它的店址选择也多受人质疑。在美国选址于郊区，符合美国社会居住分散，普遍以车代步的现实。但在中国的城市中，人口居住集中，即便几个超大城市，卫星城也还在形成中，汽车还未进入大多数城市家庭，人们的购物消费多数还集中在步行范围内或公共交通便利的地方。沃尔玛最初多选择的城郊结合部往往不靠近大的居民区，公共交通还不够方便，限制了来店的客流量。
相比之下，家乐福的开店选址就更适应当前中国城市居民的购物活动规律。也许是巧合，法文Carrefour的意思是十字路口，家乐福进入中国市场九年来，一直选择落脚于繁华商业旺地。
从物流途径来看，在美国，沃尔玛高效的信息系统配合高度自动化的物流系统，帮助它最大限度地降低了商品库存和在途时间，有效地压缩营运成本。其配送中心从收到店铺的订单到向生产厂家进货和送货，只要2天的时间。
其模式水土不服
从上个世纪80年代末，沃尔玛开始利用电子交换方式牗EDI牘连接它与供应商的信息系统，在美国，沃尔玛宣称“没有EDI就别来找我”。现阶段，中国的商业环境束缚了沃尔玛高效信息系统优势的发挥。国内的网络环境目前远不及美国，大多数供应商也没有完全实现业务活动的数据化，只能和沃尔玛进行简单的数据交换。
另外，由于受政策上的限制，在中国沃尔玛的卫星通讯系统不能发挥作用，使中国沃尔玛不能有效共享全球采购系统、全球物流系统，也使得后台物流系统各环节不能做到像在国外那样严密配合，无法发挥应有的效率。
但中国的零售业在开放试点阶段，只开放了分散的少数大城市。沃尔玛为有效利用投资巨大的物流中心，在早期不得不围绕深圳来选点开店，在北上后，又想依托天津物流中心。但现有的45家门店，各家商店经营的绝大多数食品又在本地采购，两个物流配送中心处理能力不能充分利用，物流的规模经济性发挥也受到制约。因此，门店的数量对寻求成本领先的沃尔玛意义重大。沃尔玛(中国)的相关人士也表示，在美国沃尔玛拥有几千家店，而中国只有几十家，相差百倍，所以目前沃尔玛模式的优势基本表现不出来。
需融入中国文化
凭借着连续4年全球500强老大的名气，沃尔玛在中国消费者，尤其是较高端的消费者群中还是很有知名度的。但是对于这部分消费者来说，虽说他们的消费习惯也能和沃尔玛相吻合，但是记者接触的大部分消费者都有同样的感想，那就是，沃尔玛，离我真的不太近。就北京来看，目前唯一一家是西郊的山姆会员店，虽说对于开车的消费者来说，交通也算得上便利，但是中国的消费者还是更喜欢“在家门口买东西”。所以住在东城、北城的大部分有消费力的消费者几乎很少去山姆店购物。
不过除了今年在北京市中心地带将开出两家店，记者还从沃尔玛北方分部了解到，在今后的一两年里，沃尔玛的购物广场也将开到人群集中的北部和东部。这样一来，“离得远”的问题就解决了。
虽说沃尔玛的口号是“天天平价”，去过山姆店的人也能切身体会，这里的商品确实是平价，但是在促销的模式上，沃尔玛一直十分保守。
5月北京知春路店即将开业，但是几乎仍没有任何广告。很多消费者没有了解这个消息。沃尔玛内部相关人士也告诉记者，按惯例，他们一般是在新店开业前一个星期的时间内才会有适当的宣传。而在卖场里的商品促销方式比较其他大卖场来说也过于保守。除了标一个“特价”的牌子，也不会有更多的手法。而中国消费者可能更喜欢那种有人在吆喝，可以试吃、试用的热闹的卖场气氛。而沃尔玛的相关人员却告诉记者说牞因为它们是考虑到商务部即将正式颁布的《商品促销法规》，所以在促销手段上更加规范化一些。当然不利的一面就是，不能更好地拉近和消费者的距离。
“羊”即将变“虎”
拿沃尔玛和家乐福这几年在中国市场的表现相比，有人把来势汹涌的家乐福形容成“虎”，而把保守的沃尔玛比喻成“羊”。但是随着中国零售限制的放开，中国消费市场也日渐和国际接轨，人们好像又发现，“虎”的对手接踵而来，这包括了来自台资和其他外资的连锁企业以及正在崛起的中国本土连锁企业，以为前几年家乐福模式屡战屡胜，它们纷纷效仿，这样一来，他们均成为家乐福的竞争对手。就连沃尔玛现在推广的“购物广场”，在形式上也和家乐福无异。但是别忘记了，和沃尔玛共同发展的还有它的物流中心。这将成为沃尔玛在众多连锁强敌中获胜的依托。
其实早在1992年就拿到了进入中国零售市场的许可证，但到1996年才在深圳开了第一家店。与家乐福疯狂跑马圈地的扩张方式相比，沃尔玛似乎失去了市场先机，但从另外一个角度看，沃尔玛表现出了“遵守游戏规则”的风范，无论多么好的城市地段，只要政府的批准文件不够，他们就不去开店，这与被政府强令执行的家乐福形成鲜明对照；其次是其长远的发展战略，他们认为目前整合各地供应商要比迅速圈地开店重要，因为无论有再多的店，没有好的商品支撑物流配送支持，最终也会从地基上塌陷。为此，沃尔玛将建立采购系统和建立物流系统放在了迅速开店之前。虽然目前采购系统和物流系统的优势还没有完全体现出来，但其战略布局是对的。
目前中国领先的家乐福可能已经早已意识到沃尔玛这只佯装“羊”的“虎”之厉害，所以就将“快”和“狠”作为其防御武器，“快”体现在开店的速度上，“狠”表现在其赚钱的欲望上。但是“快”和“狠”是有副作用的。目前家乐福的经销商在其店中盈利微薄，但又敢怒不敢言，是非常容易“出逃”和“叛变”的，随着沃尔玛开店速度的逐渐加快，这些经销商会极快易主。沃尔玛的厉害在后头，“羊”变“虎”只是时间问题。
