尽管这部分讨价还价完全是当面进行的（这只是一种比喻的说法，因为那些蓝色谈判室本来就很窄小），沃尔玛也用“伙伴”方式开展经营，双方相互交换信息，以利商品一路顺畅地从原料加工地流向收款台。哈佛商学院研究供应链的教授阿南思•拉曼（Ananth Raman）解释道：“与其说它从供应商那里榨取利润，不如说它是从谈判过程中获取好处。”因此，尽管可以把涅瓦公司的“我们爱沃尔玛”战略视作效忠客户的极端例子，我们还应考虑到涅瓦从交易中获得了什么：其销量不仅庞大，而且──多亏了“天天低价”战略──可以预测，这能使它的工厂继续全面开工、保持稳定的产量。没有广告成本，也没有“黑心钱”。沃尔玛甚至还会承担卡车去涅瓦工厂拉货的费用。许多供应商──包括宝洁公司──都十分喜欢这种模式，并且敦促其他客户也这样做。不仅如此，涅瓦公司还从沃尔玛那里获得数以百计的产品信息。亚利桑那州的一家分店提出，西班牙裔的顾客想要一种名叫“caldero”的炊具。没问题。五金部发现“轻工类”清洁产品销路不错，要求上市时间为 90 天。实际上，直接控制著美国制造业的是顾客──这就是人们为何把沃尔 玛看作世界上最能随时做出细微调节、将顾客的需求变为现实的工具。这是一种“三赢”模式。
但是，玩这种游戏需要经常进行调整。除了不断降低成本之外，还得处理好所有通过“零售链接”（RetailLink，一个使供应商通过沃尔玛世界了解其产品动态的系统）源源不断提供的大量信息，因为谁也不想使库存过大或不足（后一种情况更糟）而得罪沃尔玛。有一种电子“销售记分卡”能够帮助你了解你目前的状况。
与此同时，你还应当不断地向沃尔玛提供如何使其卖场更吸引顾客的“欢乐销售”点子。如果你是 Power Rangers 游戏软件的制造商，这意味著你要制造出世界上最大的充气模型──一个 5,000 平方英尺的月亮，拿到各地沃尔玛分店的停车场里巡回展出。如果你是可口可乐生产商，这意味著你要尽量安排由你赞助的从加利福尼亚到亚特兰大的奥林匹克火炬接力长跑路过每一家沃尔玛商店。你可能被“鼓励”购买沃尔玛内部电视网络上的播出时段。你假如拥有“门类经理”的特权，就有义务向沃尔玛提供有关果冻、女用内衣或 Hulk Hands 游戏软件市场发生的所有情况。总之，你最好开始像一个零售商那样去思考。涅瓦公司在本顿维尔总部的一位副总裁丹尼斯 布鲁斯（Dennis Bruce）说：“如果你只关心你自己的货物，你就完蛋了。你必须去关心从收款台出去的是些什么商品。”
在沃尔玛，有人开玩笑地称这种做法是“得罪卖主”，但这种做法却无法持续很久。涅瓦公司的沙耶尔说：“人们觉得自己和公司高层关系很铁，但是，如果你业绩不佳，这种关系本身等于零。”沙耶尔的父亲在 60 年代把生意卖给了萨姆 沃尔顿。
本顿维尔偶尔也会给老朋友一个意想不到的打击。据传，宝洁公司同沃尔玛的伙伴关系始于 1987 年的一次泛舟旅行，当时，沃尔顿和宝洁的老板同意共享信息，而不是相互隐瞒信息。可是沃尔玛在 2001 年不宣而战地推出了它自己的“萨姆牌美国优质”洗衣粉，价格大约只有宝洁的家庭装“汰渍”牌洗衣粉的一半。（宝洁公司的女发言人当时说，此举“丝毫不影响双方的关系。”说得好。我们也和麦当劳注册的品牌“财富”没有矛盾。）如今有一些传言──但沃尔玛没有加以证实──说，沃尔玛正在准备推出第二种价格更低的洗衣粉，用的是它的“好价钱”（Great Value）商标。行业营销公司的克利尔说：“我不敢肯定（宝洁公司）是否为获得这种伙伴关系付出了过高的代价。当初是它帮助沃尔玛了解洗涤产品的。”“汰渍”牌洗衣粉如今占据的货架仍然是“萨姆”牌洗衣粉的大约四倍；沃尔玛美国市场主管汤姆 库格林（Tom Coughlin）说，制造商的品牌仍将是沃尔玛所依赖的基石。但是，沃尔玛自有品牌所带来的威胁，把它最信赖的供应商都变成了竞争对手。沃尔玛的 Ol Roy（这是萨姆 沃尔顿在 1970 至 1981 年期间养的那条英国猎犬的名字）牌狗粮没有做广告，几乎是不动声色地超过了雀巢公司的 Purina 牌狗粮，成为世界销量第一。“好价钱”牌漂白剂在有些商店里的销量也超过了 Clorox 牌。
这就提出了一个棘手的问题：准确地说，什么才是品牌？只要沃尔玛作为一个自有品牌营销商而不仅仅作为销售商而发力，它便可能加快一些地位比较软弱的品牌的死亡。就连宝洁公司都把重点集中到了 12 个赢利品牌如“佳洁士”（Crest）和“帮宝适”（Pampers）上。制造商们如今担心失去与消费者的直接联系。二十年前，它们的广告预算中有 65% 给了电视台和其他大众媒体，如今则有 60% 给了零售商，用于店内促销之类的活动。正如研究机构福瑞斯特（Forrester）的一份报告所预测的那样，人们所担心的是“沃尔玛会成为第二家宝洁。”大家都怕见到沃尔玛的人成为自己公司的新任营销副总裁。如果拽著巨人格列佛的外套往前走毫无乐趣可言，但这样肯定 比被他踩在脚下强。多年来，沃尔玛在零售业一路所向披靡，先是摆平了夫妻小店，接著打垮了 Ames、Bradlees 和凯马特等廉价商店，最后瞄准了玩具反斗城之类的专营零售商──正准备消灭这些“门类杀手”。如今，似乎没有一个产品门类安然无恙。不妨问问你周围的食品杂货商。这个完美无缺的微利行业受益于 Kroger 和 Albertsons 等巨型公司在过去十年的合并与削减成本。但是，这些收益大多成为公司的利润，消费者却没有得到实惠。如今有了沃尔玛，再想大把大把地赚钱，就有点像想在大狗熊面前大口大口地吃肉那样： 你手里的肉是吃不了多久的，甚至连你也会被吃掉，除非你现在就开始逃走。沃尔玛在一片哄笑中涉足食品业，但只用了十年就成为世界上最大的食品杂货商；根据瑞银华宝（UBS Warburg）的一项调查，沃尔玛把它所打入的市场里的价格平均压低了 13%。其效应不啻是一场地震：Kroger 不得不接连降低成本，以缩小价差；Albertsons 不得不完全放弃一些市场；大批的咨询顾问如今也在给杂货商们出主意，教它们如何同这头体重达 800 磅的大猩猩摔跤。沃尔玛每次行动，都会采取鲍威尔的集中优势兵力主张。
设想一下你就是沃尔玛的一位战略计划人员，正在四处寻找别的 高价值目标。哪些市场里还有中间商在谈论如何赚大钱、让消费者吃亏？有人是说二手车市场吗？没错！这是原始零售业中的最后一座堡垒。你要是去休斯顿的几处沃尔玛超级购物中心的停车场里转转，就会发现有人打出“不二价”的招牌，悄悄地试行这种没有讨价还价的交易方式。还有别的行业吗？微软的情况怎么样？它的利润率是──不知对不对？
── 44%，而且手里还有 380 亿美元的现金。萨姆先生不会答应的。不信就登录 walmart.com，你会看到售价只有 199 美元的计算机，用的软件是刚刚上市的 Windows 的竞争对手── Lindows。
还有金融服务业！有关部门两度挫败了沃尔玛收购一家银行的企图，但是，我们并不需要由银行来提供在线转帐和汇款服务。请看这条信息：通过西部联盟公司（Western Union）从得克萨斯往墨西哥在线汇款 1,000 美元的费用是 50 美元。如果只汇 12.95 美元呢？通过邮电局汇出要付 90 美分，在沃尔玛只需 46 美分汇费就行了，而且去你家附近的分店就能做到。沃尔玛假日，互联网接入，鲜花速递，通过 Netflix 在线租借 DVD，这些服务项目都在陆续推出。
沃尔玛强调说，许多此类实验无非是实验而已。但是，该公司向来善于把自己当作试验室，来回地试验、改进，直到一个点子──唰！──全面开花为止。这就是你哪怕有最不著边际的想法都别放弃的原因──比如，沃尔玛可以和一家韩国汽车公司合作生产自有品牌的汽车，沃尔玛可以收购一条药品生产线，沃尔玛可以向其他商家搞批发，等等。别以为你有妄想症，本顿维尔就不会来找你。
沃尔玛是一台瞬间能提速到 100 公里的发动机，它是由三个强大的汽缸推动的：规模、范围和速度。它的规模有目共睹。它的业务范围足以使它的玩具部在节日前“膨胀”，过后又销声匿迹，而玩具反斗城公司只能一年到头卖玩具。（沃尔玛的业务范围之广，还能使它把任何 门类的商品──汽油、软饮料，什么都行──赔钱销售，以招徕大批顾客。）其速度可能是最令人生威的。沃尔玛的商品不等公司付完款，其中的 70% 就已经被人买走，周转速度之快可见一斑。速度，说明了为何它让从中国开出的货轮一艘穿过苏伊士运河，一艘横跨大西洋，从而使同时抵达美国东西两个海岸的货物恰好各为 50% ──这样做从短期来看成本很高，从长期来看速度要快得多。尽管沃尔玛一家分销中心的内部布置令人联想到电影《夺宝奇兵》（Raiders of the Lost Ark）中的最后一个场景──由卫生纸堆成的 42 英尺高的走廊一眼望不到头；其实，有许多商品根本就没有运进仓库，而是从车上卸下来后，直接通过 24 英里长的传送带装上了出货卡车。这给竞争对手们只留下了两个选择（其中不包括投诚，因为本顿维尔不搞并购）。选择一：按照沃尔玛的规则做游戏。这样做风险很大。凯马特在 20 世纪 90 年代的经验证明，这样玩形同自杀。而另一方面，早就深谙打折技巧的公司──如 Costco、Family Dollar、Publix 百货连锁店等──却能在同沃尔玛这个最高速轮滑场的抗衡中发展起来。因此，第一条选择应该附上一则警告，就像滑道旁的黑色菱形指示牌上所写的那样：非高手莫入。 选择二：不按照沃尔玛的规则做游戏。这通常是一个更好的选择。食品杂货店的顾客定期去逛 H-E-B 公司，这家德克萨斯连锁食杂公司在一些“目标产品”方面令沃尔玛自叹弗如；比如，H-E-B 公司的冷库里大量储藏著当地人爱吃的一种用波蒂特出产的草莓制作的冰淇淋。难怪沃尔玛已经在考虑走类似的路子，它正在根据手中的大量数据中搜集情况，以便使每家分店都能迎合当地人的口味。人人都在思考的问题是，沃尔玛的支配地位还能获得多大程度提高？现在，每周都会有 7,000 多万人在它的货架间穿行、购物。公司的货车司 机们都接受过培训，知道如何躲避那些想与沃尔玛的货车碰撞、从而得到一笔数目可观的赔款的驾车者。美国造币厂在 2000 年选择沃尔玛，而不是银行，来推出它的萨卡加维亚（一位传奇式印第安妇女──译注）纪念金币。“目标”（Target）连锁超市公司在 2001 年 9 月 12 日居然无法找到美国国旗，因为有人在头一天就动手买下所能买到的每一面国旗。猜猜是谁干的？看来，搞霸权者无出其右。
你只要有小学五年级水平，稍稍计算一下就会得出惊人的得数：如果沃尔玛能保持 15% 的年增长率，它的规模在五年后就会增长一倍。 首席执行官李 斯科特问道：“我们能扩大一倍吗？”“没问题。扩大两倍呢？我认为有可能。”
这是一派胡言？也许不是。沃尔玛的超级购物中心（食品杂货加普通商品）大约一半设在南方 11 个州，因而在加州和东北部还有大量的扩张空间。而且，本顿维尔也越来越懂得如何别出心裁地克服当地政治和房地产方面的障碍。今年一月，它在洛杉矶附近的鲍德温希尔开了一家超级购物中心，那是一幢三层建筑，装有可供购物车上下的滚梯。总之，今年沃尔玛平均大概每天要开一家新店。除了向外扩张之外，它还在填补空档。斯科特说：“我们发现，某一地 区的人口不必像我们原先认为的那么多，便可以支撑一家超级购物中心。所以，你可以大约每隔四英里就开一家店──比如在阿肯色州的罗杰斯和费耶特维尔各开一家。在达拉斯、休斯顿和亚特兰大也一样。”在这划分成四英里的地块里，沃尔玛正在开建新超市，或者叫“小型超市”：把它们巧妙地设计成食品－药品联营店，外加自动付款台、信用制咖啡和点心自助点、驾车购物药房和半小时相片冲印等便利服务项目（最后一种服务是根据一项调查结果设立的，该调查发现 50% 女性顾客的手袋里装有未冲洗的胶卷）。在阿肯色州，沃尔玛甚至还试图单独开药房。如果你不小心走进拥有 4,600 万收费会员的萨姆俱乐部，或是登录以“轻松进入更多的沃尔玛店”为使命的 walmart.com，你会感到纳闷：在走向“市场饱和”的路上，本顿维尔还有什么经营模式不会去考虑的呢？斯科特说，有的，“你不会看到沃尔玛开的赌场。”
这就给我们提出了最后一个问题：有谁来判定沃尔玛是否权势过大？政府不会勒令发展到这么大规模的公司分拆吗？在这个案例中，简短的回答是“不太可能”。反托拉斯法的目的是保护消费者，而不是竞争者。（至少在美国是如此，但在德国则不一样，一位德国法官去年就曾下令当地的沃尔玛店提高售价。）垄断商人 会抬高价格，而沃尔玛却在降低价格──在有些情况下，它这样做比反托拉斯检察官的措施还要具有反托拉斯的效果。不过，沃尔玛也越来越认识到自身的规模问题。西尔斯和伍尔沃斯（Woolworth）公司靠建造世界上最高的摩天大楼来显示其实力，沃尔玛却在努力既使自己无处不在又让人们熟视无睹──它只想成为你身边的友好的超级邻居。这也许并不是刻意而为，而是出于文化方面的原因。萨姆 沃尔顿用服务与民主的语言建立起一个得到消费者热烈拥护的王国──他说，消费者“表示拥护与否的方式是走人或是留下”。如今，该公司仍然这样看待自己──而且似乎对别人全都不这样看而感到迷惑不解。别忘了，这家美国最受赞赏的公司同时也是受抨击最多的公司之一，新闻界最近频频报导了一些集体诉讼案，指控沃尔玛强迫店员无偿加班。斯科特说：“过去，我们是因为有雄心大志而受到责备，如今却要为与众不同而受到责备”
这不仅令人多少联想起当年一个新成立的共和国，它后来变成了超级大国，并且吃惊地发现，世界上许多国家都把它视作帝国主义恶霸。无论是受人赞赏还是遭人憎恨，被人效仿还是为人诟病，令人钦羡还是让人惧怕：沃尔玛如今正要一统天下。
