谁都知道要赢得市场青睐不容易，但洋河却做到了。凭借不同凡响的市场表现，洋河已经成为江苏白酒阵营中最抢眼的品牌。
新年伊始，江苏洋河集团就漂亮的实现了“开门红”：仅用了22天，洋河的销售就突破亿元大关；仅仅32天，就超额完成了今年1—2月份的捆绑计划任务。据初步统计，截至2月6日，洋河在37天内共实现销售1.8亿元，同比增长120.81%。其中，集团主导产品蓝色经典的销售额更是去年同期的3.4倍。与此同时，洋河集团各个销售大区的计划完成率也在同步推进，吨酒售价大幅攀升。这一消息传出来后，立即引起了业内普遍的关注。
实际上，洋河集团良好的销售势头从2004年就已经开始了。洋河集团有关负责人告诉记者，在刚刚过去的2004年里，江苏洋河集团实现了销售同比增长12%，利税增长25%，圆满地完成了全年的任务。那么，究竟是什么促使洋河能取得如此好的成绩呢？该负责人表示，洋河赢得市场主要靠三个创新。
■品牌创新 强化“蓝色文化”
2003年8月以来，定位中高档的洋河蓝色经典系列刚刚在市场上露面，就迅速刮起了一阵蓝色风暴，立刻吸引了江苏省沿江市县和东北三省、河南、河北、山东、福建、浙江、上海等地的众多经销商慕名前来。短短两个多月时间，洋河蓝色经典的销售额就突破千万元大关，创造了江苏白酒单项产品销售的历史新高，有力地提升了洋河品牌形象，拉动了洋河系列产品的旺销，蓝色经典系列也因此成为了洋河的主导产品。
2004年，面对竞争激烈的白酒市场，洋河依照品牌化、个性化、差异化的营销思路，大胆对品牌进行了个性化的创新。2004年8月，集团重磅推出了包括海之蓝、天之蓝的洋河蓝色经典新品酒，将“蓝色”固化为企业的形象色和产品的标志色，从而进一步强化了洋河独特的“蓝色文化”。有资料显示，2004年，洋河蓝色经典每月计划完成率一直保持在100%以上，至2004年9月底，已完成全年计划任务。
2005年初，定位于超高档市场的洋河梦之蓝正式面市。梦之蓝作为蓝色经典的提升产品，在包装设计上力求突出高贵、典雅。外包装为12面盒呈四边外延状，象征着海和天空的广阔无垠；盒身采用深蓝色的有机玻璃，象征着天之悠远、清澈如水；盒底呈墨蓝，象征海水之深、浩浩荡荡；而整个盒体连在一起则凸现了一种海天同色的宁静和悠远。梦之蓝营造的是一种真正的男人情怀，正如洋河集团一直所诉求的那样：“世界最宽广的是海，比海更高远的是天空，比天空更博大的是男人的情怀”。
按集团董事长杨廷栋的思路，洋河就是要通过蓝色经典这些新品的开发，以产品推广促进品牌的提升，以品牌推广促进销售方式的转换，以新的销售方式推广促进队伍建设，以本土的强势推广促进区域的辐射，以队伍的提高促进公司整体配套能力的增强和企业的快速发展。
■营销创新 推行“1+1”模式
一直以来，终端建设上的薄弱成为制约整个江苏白酒进一步发展壮大的关键因素，尽管近年来一些“先觉”的江苏企业也着手开始整顿终端，但由于种种原因，一直收效甚微。
针对这一情况，洋河集团经过多年的探索和研究，于2004年开创了全新的“1+1”销售模式，通过厂家与经销商的精密分工与合作，直接深入终端市场，实现与消费者的“零距离”接触。具体包含以下四方面的内容：
第一，在接触的方式上，洋河坚持从文化的视角，以文化的手段来张扬洋河鲜明的品牌个性，传播蓝色文化底蕴，通过各种形式让消费者亲身感受到洋河的营销力和亲和力。
第二，洋河积极建立自己专有或共享的销售渠道，如集团消费、个性化消费等。近年来，洋河相继与春兰集团、熊猫电子集团、南京钢铁集团、扬子石化、苏源集团等实力雄厚的大型企业合作开发出了春兰酒、熊猫供酒、南钢龙、扬子春、苏源洋河等极具个性的新产品，这样不仅锁定了一批大客户，还借此扩大了品牌的知名度和美誉度。
第三，洋河把终端销售作为整体营销的一个有机组成部分，将酒店、大型连锁商超作为自己重点开拓的目标。公司新主导产品洋河蓝色经典就是从终端做起的，这不仅有利于提升洋河的品牌形象和企业形象，还树立了江苏白酒的新形象。
第四，加强对经销商的“四商”服务。所谓“四商”，即迎商、亲商、安商、富商。
■管理创新 整合管理系统
2004年，为了进一步全面提高企业管理水平，洋河集团将企业内已执行的ISO9001—2000质量管理体系、ISO14001—1996环境管理体系，与正在申请认证的GB/T28001—2001职业健康安全管理体系、食品卫生安全控制体系（HACCP）一并整合。整合后的管理体系，一方面可以有效避免多体系运行的矛盾性，简化组织与认证机构间的联系，另一方面也可以提高工作效率，降低管理成本，减少对不同体系理解的分歧，也使在生产过程中，受到国际社会普遍关注的食品卫生安全问题与职业健康安全问题，得到更好地解决。
2004年，洋河被评为江苏省首批环境行为信息公开化绿色等级企业，并被宿迁市评为最高级绿色（一级）满意色，这是洋河集团自全市开展工业企业环境行为信息化制度以来，连续第三年获此殊荣，体现了企业对环境管理工作的高度重视。
此外，2004年洋河还把目标管理作为一项系统工程全面引进到企业管理中。根据这套管理系统，洋河在企业内部进行了全面的目标调整。首先，按照部门和岗位确定目标，逐级分解，将任务切实落实到每个部门，每个班组，每个岗位，细化到每一月，每一周，每一天；其次，强化考核和控制，建立检查和再循环制度，使每一个员工都以一种时不我待的紧迫感和责任感投入工作。据了解，2004年整个洋河集团年度目标共有5个总指标，238个二级指标，覆盖了企业生产经营的各个方面。正是这种目标管理的系统化、全面化，为洋河年度方针目标得以顺利实现提供了重要保证。
(岳蕾)
